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这种野火般激烈的调整方式在后来虽颇受争议，但在当时确实达到了任正非所想要的效果。
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对市场部集体辞职事件给予了高度的评价：
市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。
从某种意义上说，任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。他坚信一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。唯有这样，华为才能活下去，进而才能在国际市场上迅速成熟和成长起来。
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看看世界，比比自己
在《史记·西南夷列传》里讲到一个“夜郎国”，即如今贵州的一个叫桐梓县的地方。夜郎国的国土面积很小，可是没见过世面的夜郎国国王却自以为自己的国家很大，因而以一种骄傲的口气问前来拜访的汉朝使者：“你们汉朝和我们夜郎，究竟是哪一个国家大呢？”后来，“夜郎自大”作为一个成语流传下来，用以形容那些见识浅薄、自以为是的人。
没有比较，没有走向更广阔的天地，就很难认清自我。对一个国家是这样，对一个企业也是同样的道理。
从1992年开始，任正非开始频繁出国访问，他前后多次到过美国、日本、俄罗斯、德国、法国等国家。他去过美国的波士顿、纽约、费城、达拉斯、拉斯韦加斯、圣克拉拉（位于硅谷）、洛杉矶等城市，还参观了国际电脑展，考察了TI（德州仪器）、NS（国家半导体）等知名企业。
伴随着华为走向海外市场，任正非接触到的外国企业也越来越多，而华为与这些企业之间的巨大的差距也让任正非感到了强大的压力和危机。
1994～1995年，任正非先后访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂，以及德国西门子公司，他们先进的生产技术水平和员工的敬业精神，使任正非受到了很大的触动。由此，他提出了对华为明天的憧憬，即“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”，并希望华为人也能有德国人那种耐心和细致。
这一时期，华为在国内市场上大踏步前进，开始投入商用的C&C08机在国内迅速打开市场，成为了中国广大农村通信市场的主流设备之一。1995年，华为北京研究所决定负责数据通信业务，逐步形成了“技术华为”的经营战略。可以说华为当时在国内的发展势头大好。
然而对于任正非来说，他在周游世界的过程中清楚地看到华为与国际竞争对手的巨大差距，所以华为在国内取得的这些成就自然并不能让他感到欣喜。
1996年6月，在一次庆功大会上，任正非作了讲话，他要求华为人在庆祝胜利的同时也认清自己的实力，找出差距，完善公司管理。他的讲话后来被收录在一篇名为《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的文章里。任正非这样说道：
当前，我们就要认真地总结经验、教训，及时地修正，不断地完善我们的管理。当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。前不久郑宝用率团参观了上海贝尔，感叹贝尔在生产管理与工艺装备上的巨大进步，真是堪称世界一流。由于规模大，必然成本低。他们的管理很科学，质量很好，十年的引进，使他们较快地与国际接轨。
我们的竞争伙伴04机、大唐、中兴都有十分明显的进步。04机市场的覆盖面比我们大，中央对他们也比较支持；大唐有着十所十来年国家级科研打下的底子，在科研的深度上、广度上都得天独厚，他们对电信的系统认识比我们深刻；中兴公司与我们同处深圳，朝夕相处，文化比较相近。中兴在“做实”这个方面值得我们基层员工好好学习。华为在“做势”方面比较擅长，但在做实方面没有像中兴那样一环扣一环，工作成效没有他们高。
任正非认为国内竞争对手也有很大的优点，而且他们进步的速度也很快，华为应该学习他们的优点，弥补自己的缺点。当然，与国际对手相比，华为需要学习的地方就更多了。任正非最后总结说：
与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述，您们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。
在这一次讲话中，任正非首次提出了“按销售额的10％拨付研发经费”，为的是能更好地拓展明天的市场。
任正非还提出，华为必须进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。其中一项重要内容就是出台《华为基本法》，并使之成为华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。任正非希望通过《华为基本法》，提升每一位华为人的胸怀和境界，提升他们对大事业和大目标的追求。
在具体管理方面，任正非指出华为必须要完善和改进以下几个方面：
（1）强化业务流程重整的力度，用ISO 9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件。
（2）用MRP Ⅱ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化公司经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计综合管理。
（3）深入进行组织的改革、企业文化教育，强化管理层和员工内部竞争机制。
（4）试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。
（5）建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手中。
（6）建立开放的多层、多级专业管理平台，以确保公司经营活动的迅速展开。
……
1997年底，任正非再次到美国访问。这一次访问让任正非产生很多感慨：
IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，以至1992年差点解体。为了解除困境，励精图治，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致以敬意的王安公司，从年销售额35亿美元，到现在已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，也几经风雨飘摇。
任正非由此意识到，信息产业可谓变幻莫测，像微软、戴尔等一批批的小企业成长为参天大树，而像王安等一些大企业却遭雷劈。不断的生与死其实是信息产业企业的常态。在这个行业中，如果不能有效地管理和不断的创新，即使是再强大的大企业也有可能在一夜之间灰飞烟灭。
从1997年以后，华为加大了管理改革的力度，将实现公司管理职业化、IT化作为头等大事来抓，开始了华为艰难的蜕变之旅。
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吸取失败案例的经验
强烈的危机意识，能激励人们奋发图强、防微杜渐、防患于未然，避免危机的发生。一个企业有了这种危机意识，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路。反之，危机意识淡薄，或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路；危机到来时，则会束手无策，最终使企业陷入困境，置于死地。
向IBM学习
1997年，任正非出访美国，IBM成为他重点考察的企业。
IBM作为巨无霸一直处于优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20世纪80年代初期IBM处在赢利的顶峰，其股票市值超过前西德股票之和，成为世界上有史以来赢利最大的公司。
然而在20世纪90年代，这个庞然大物陷入了重重危机之中。和许多大公司发展到一定程度会出现的“病症”一样，IBM不仅机构重叠，官僚主义盛行，管理混乱，而且产品线拉得过多过长，造成了资源分散浪费。这个蓝色巨�