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往外地分公司任总监去了。可怜这位总监刚刚结婚，刚刚在深圳买房安家，又要漂泊他乡。而且被派去的公司是D级分公司，基本属于明升暗降，可见职场中的残酷性了。
知道他们对前任经理能做到这样，我对自己的前景也不盲目乐观了。对于这批老同事，我秉承一个原则：在部门我会给他们留足面子，但他们也不能破坏部门的管理原则。
于是，接管部门后，我首先把座位进行了调整。之前他们的座位都是自行安排的，老同事和老同事坐在一起，新同事和新同事坐在一起。看上去倒是物以类聚，但对于工作中的交流就不是那么顺畅和便利了。新同事遇到问题不能及时解决，也没有环境近身向老同事学习。于是我按照一个老同事一个新同事来安排，为了不让老同事觉得这是在增加他们的工作负担，我告诉他们平时工作中可以不用放下自己的工作去帮新同事解决问题，我也当着老同事的面告诫新同事说：
“工作期间在老同事身边多看多学多听少问，有问题过来问我好了，工作之外要虚心向老同事们多请教，多交流。”
在部门会议上，我一般都是针对某个销售问题让大家讨论，很少去指令他们做什么。但在私下，我基本每个星期都会挨个找同事谈话。谈话中，我发现如果是谈他本人会有本能地防备和紧张，我干脆反其道而行之，和他聊别的同事。比如和他一起进来的同事，或者是比他业绩好的同事，或者可以向他学习的同事，同时还要注意不让他感觉我是在通过他打探别的同事什么情况，而是在他面前通过赞扬别人来肯定他，顺带也询问他对部门的一些想法。一轮谈话下来，我对部门情况以及每个人都有了一些粗浅的了解。一般来说，第一次谈话不适宜聊得太多太深，聊到双方都交言甚欢就行。这是因为初次接触，他们肯定有一些防备心，不会有太多真心的话和深刻的想法说出来。所以第一次基本都是投石问路，欲擒故纵。第二次谈话开始才会谈到一些实质性的内容，而且一次只谈一点，谈多了效果也不明显。抱着这个平常心态，一个月下来，我也得到一些意外的收获。
单独谈话以后，我开始分层次谈话。根据部门的现状我分了三个层次：
第一个层次是老同事，这批同事是入职最早的，也是业绩最好的。在和他们的谈话过程中，我适时地肯定了他们在部门中的重要性，也广泛征集他们对部门的意见和建议。在这样的认同和信任下，个别喜欢刁难的人也不好意思刁难什么了。与此同时，我也不落痕迹地表明了我的观点：他们是部门的顶梁柱，在部门日常工作中不仅要起到表率作用，更不能违背原则性问题。如果有什么特殊事件可以私下跟我沟通，绝不能在部门造成不好的影响，否则我绝不手软。
第二个层次是中间层同事，业绩不算太好经验也有待提高。所以在和第二个层次同事谈话时，我对他们提出希望，希望他们能尽快像老同事一样走到前面去。这种希望实际上也是对他们的一种肯定，他们也很受用。
第三个层次是新同事，对这批同事，我明确提出了部门和公司的基本要求，给他们树立他们觉得可以达到的目标和榜样人物，先让他们向中间层的同事靠拢。谈话过程中我几乎不用自己的话告诉他们该怎么样去做，以免造成他们认为我主观臆断，而是借用老同事的话去对他们提出希望和要求，虽然这些话其实大多都是我自己编的，但说服力好过我用直接的话去要求他们。
比如我对老同事说：
“部门的其他同事都很佩服你们的做单能力和谈单经验，经常说哪怕跟你们出去一次肯定也会受益匪浅。我们是不是可以在合适的时候小小满足他们一下？而且我们把他们培养出来了，一旦公司要调派你们去做经理了四部才不至于断档啊。如果中间层和新人老是上不来，公司想让你们走也不敢轻举妄动呢，这是公司历来的惯例。”
对中间层的同事我说：
“老同事们都说你们的潜力很大，希望你们能赶快成长起来。你们客户积累和经验已经到了一定的程度了，只要再稍稍一努力，你们完全可以像老同事一样轻轻松松搞定每个月。至于一些实际的方法和销售技巧，可以多和其他同事探讨，也可以来问我。”
我对新同事说：
“部门的其他同事都认为你们很刻苦很勤奋，现在有一些问题存在很正常的，XX说你和他当时刚进部门一样，坚持一下也就过来了。有问题在工作之余多问问其他同事，很多老同事都很想帮你，但不知道你具体需要哪方面的帮助，你们不主动说出来大家也不知从何帮起。”
这样的谈话比常规性的谈话效果要好得多，部门气氛渐渐地融洽了很多。大家在一起开会笑声多了，讨论时发言也多了。平时工作中，老同事甚至会亲自走过去跟新同事说：
“有什么客户需要我陪你见就说一声啊。”
小感悟：实践表明，借话传话的管理方法是比较有效果的。除了可以加深团队之间的凝聚力，也可以调和团队之间的气氛。让大家彼此欣赏，彼此借鉴，在团队中营造一种积极向上的氛围。管理者在其中除了要起到领头作用，也起到了桥梁作用。
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第五章 老谋也要深算（1）
其实部门里的老同事还真的不是很好对付，之所以用“对付”这个词也是这么些年的经历得出的结论。要在以前，我一定会打心眼里把老同事放在一个很重要的位置上。老同事确实很重要，可就是他们在部门中的重要性使得老同事们成了最不好管理的一类人。以前在C公司青岛公司时，我掏心掏肺地去对待老同事，期望以我心换真心。但方法不对，实践证明是我太天真，也可以说是妇人之仁。对老同事的过度重视只能姑息养奸，助长他们的气焰。这么讲并不是说要和老同事对着干，相反老同事们大多都是顺毛驴，需要顺着摸他们才能服从管理。只是从心态上作为管理者要清楚一点：部门成员都是部门的一个棋子，就像我们每一个人都是公司的棋子一样。我们在下部门这盘棋时要利用好每一个棋子，特别是像老同事这样的具有绝对杀伤力的棋子，更要利用好。如果想和他们交朋友，他们只会觉得是在玩小孩子游戏，他们是会不屑一顾的，这也算是我当年在青岛公司的惨痛经历中得到的一些教训。
四部也不例外，老同事们做单经验丰富，业绩很好。所以在部门中多少有些居功自傲，不可一世，对部门的管理也有些不屑一顾。他们认为我有业绩我就是老大，对自己的言论会对部门造成的负面影响也不在乎，但部门却不能允许这样的影响存在。在我接手部门之前，销售总监就告诉我部门里有两个老同事对部门对公司言论上十分消极，很能影响到其他同事。接手部门后，我细心观察了一下。他们果然对公司的一些政策不太满意，在言语上没遮没拦，但工作还是在做，业绩也一直在一个高度。平心而论，任何政策任何管理都不可能百分百照顾到所有人，只能保障到大多数人的利益。而且公司肯定是要以赢利为目的，有时候某些政策势必还要以牺牲一部分人的利益为代价。我们要做的只能是利用好公司的政策，因为公司实施的政策不会因我们某个人而改变的。在这个问题上，我做过他们的工作，可他们还是坚持己见，在我面前毫不讳言对公司的不满，可以想象对于部门的管理他们也会私下在同事面前抱怨不断的。见劝说无效，不到万不得已也不可能就因为他们一两句牢骚而开除他们吧，何况现在部门的现状也不允许把这么有经验的老同事无端开掉。
思考再三，我决定向销售总监求助。我先是把自己了解到的情况跟他做了汇报，然后说出我的想法，把言论最消极，业绩正遇到“瓶颈”的那个老同事外调去别的公司做经理。这样做有两个好处，对他个人而言是一个提升，对部门而言大家可以看到个人发展的希望。因为在前任经理走之前很长一段时间部门外调经理非常少，如果我一上任就有经理外调，也可以提升一下部门其他同事的上进心，最重要的是可以整顿部门的消极风气，留下另外一个孤掌难鸣也难成气候。总监觉得我的想法也不是不可行，但还是有些犹豫，觉得外调他去做经理还不到火候，我对总监说：
“他的业绩也到了一个‘瓶颈’期，如果继续在部门做下去也许最后�