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精神凝聚力、品牌吸引力在人才争夺战上具有决定性的作用，一旦我们“主流”成了“随大流”，“平稳”成了“平庸”，“成熟”成了“庸俗”（您说到的激情的消减也在一定程度上是这方面的体现），我们就算付出再高昂的物质成本都不可能吸聚最优秀的报业人才；树立“理想”的另一个层面就是应建立健康积极的企业文化，像王春芙总编常说的，拉关系钻营者、“搞搞阵者”在南都没有立足之地。二、有竞争力的报酬待遇，这一点显然不是决定性的，但会起到实质性的作用。三、空间平台的拓展：除了打造南都报系，进行品牌延伸（比如我们与深圳万用网的合作，比如整合南方体育创办周刊，比如TOP风尚的尝试），更重要的是对南都自身的团队架构、激励机制进行改革；目前我们正在拟订采编人员层级管理激励方案，拓宽原来比较单一的人才评价体系，在专业技术而不是行政官职上给予员工晋升的空间。四、淘汰机制。您提到的这点非常重要。这应是目前南方都市报人才体系的“短板”，当我们不能保证不适应南都发展要求的人离开的话，也会对南都真正需要的人才留下来构成心理上的与晋升通道上的障碍。
范以锦：创新是我们进步的灵魂，南都的发展进步需要体制创新、需要运行机制的创新。当然，这种体制创新是在集团内部的体制创新。游戏规则以外的东西我们不谈，你们越来越成熟，这一点把握得越来越好。集团内部的体制创新，主要是集团与都市报的管理体制的创新，怎样才能既有利于集团的发展，又有利于南都的发展。有一点必须明确，集团要为南方都市报的成长发展创造更大价值，但不等于是南都单个媒体的利益最大化。省里对资产经营的授权完成后，我们要花大力气做好这件事情。南方都市报成立“南都传媒公司”，都市报和“南都传媒”以后在一个什么样的框架和游戏规则下发展，我们会有一个科学的设计，你们也要好好考虑。我想，一定能够在集团的原则和你们的需求之间找到一个支点，这个支点既有利于激励南都快速发展，又可以支撑集团整体利益最大化。
庄慎之：非常理解。南方都市报多年的发展早已证明，没有集团的发展就没有南都的跃升，没有集团的宽松的政策与强有力的支持，也就没有南都的今天；南都的发展壮大又是集团发展的极为重要的组成部分；南都与集团的利益绝对是一体的，从这个意义上讲，南都利益最大化也就是集团利益最大化。我理解您这里的意思实际是指我们不应单方面地谋求南都团队、个人利益的最大化。虽然我们意识到，现有体制（指运营体制而非指政治体制）已逐渐成为制约像南都这样的媒体继续发展的关键因素，不过，南都班子从来都不认为谋求南都团队、个人利益的最大化是改制的途径，更不认为是改制的目的。国企体制改革，尤其是对于意识形态单位来说，不可能一步到位，不可能一味“市场化”。我们也绝对相信您说的支点肯定是存在的。
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南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（3）
范以锦：21世纪报系的制度设计比较成功，那是因为他们从一开始就解决了这个问题。从零开始的时候，他们的经营体系就建立了现代企业制度，我不能说它是最好的，但目前来看相当不错。21世纪经济报道这几年发展得这么快，制度设计有一大功劳。南都现在的总量很大，和从零开始有很大的差别，有很大的难度。南都的这个问题要有政策的空间，更需要整个集团对这个问题认识的提高。很多国有企业改革的成功经验，经上级批准后集团都可以尝试，你们也可以提出一些建议来。不过，照搬别人的肯定不是最好的办法，创新才有出路。
庄慎之：从零开始，一张白纸才能画最新最美的图画。而我们需要这个“零点”，需要这张白纸。21世纪报系它的零点也是“脱胎”于南方周末。以南方都市报目前的规模业绩，自然是不可能“归零”的，但是，南都报系所延伸出的新的品牌、项目是否可以（或者说应该）作为“零点起步”呢？有21世纪报系的探索成功在先，我们相信集团对此应已胸有成竹。如果对南都的网站项目，对南方体育的改造能够寻求到一个符合现代传媒企业发展的体制，那对这些项目今后的发展，对南都，对集团都会是影响深远而又大有裨益的。
范以锦：依托南都发展起来的新项目，要很好地解决关联交易的问题，这需要我们在实践中大胆创新。体制的创新，肯定会带来南都盈利模式的创新。《南方都市报》和很多报纸一样，目前的发展都基于一个共同的假设：发行量的增加带来影响力的提升，影响力的提升能吸引更多的广告投放。因此，为了获得更多的广告投放，我们就不断地增加发行量、提升影响力，并为之设计了一系列的营销推广活动。在报业竞争剧烈的广州，更是你方唱罢我登场，甚至短兵相接，搞得热火朝天。这种模式搞下去，广告商不知道累不累，我想读者是肯定会累的。现在受众的信息来源是多元化的，他们需要更多的参与、更多的互动沟通，要为他们提供更新奇更专业的设计。南都这样有影响力的媒体，就是要让受众让读者自己参与设计，让他们体验使用媒体影响不同感觉，而不仅仅是被动地接受媒体的影响。
发行拉动广告的模式，还有一个误区就是广告市场无限大、发行对广告的贡献持续性稳定有效。事实上，在广州、深圳和整个珠江三角洲市场，广告总量在相当一段时期肯定是有限的，发行量的增长不一定带来广告的持续增长。现在纸张的成本那么高，发行量的增长到一定程度对广告的贡献率会越来越低，广告与发行的背离是一个我们要高度关注的拐点。在这个拐点的前面，当等量上升的发行成本大于单位区间内不断下降的广告收入时，就到了这个盈利模式的尽头。也就是说，南都这时再增加10万的发行量可能要1亿元的成本，如果这10万发行量增加后我们又不可能拿到1亿元以上的广告实收款，赔本的买卖就开始了。当然，从南都长远发展之计考虑，目前发行还得再上，而且从发展势头来看，广告还会有较大的增长。也就是说，发行拉动广告的模式还在起作用。这里我只是作为应该注意的问题，提供你们参考。
庄慎之：确实存在这个问题。南方都市报早两年提出的“有效发行”，对广告总量明显不足的区域收缩甚至限制发行，以及各种地方版本的探索，一定程度上也是基于这种考虑，有点“看菜吃饭”的意思；对于纸媒的整体发展走向，我们对此“拐点”问题确实应有充分的警惕。不过具体到南都目前，我们判断这个“拐点”还没达到，发行的上升（特别是在我们有目的强化的城市、区域）对广告的拉动作用依然是正比性的，像今年上半年，南都在广州、深圳的发行量上升了10万份，而其广告效益从七八月已开始显现，而且预计这种效应在第四季度特别是明年会更加显著；从市场竞争的角度看，南都还是一个追赶者的角色，我们和最主要竞争对手的差距是在广告额上，我们分析这种差距还是在中心城市发行量的差距造成的，随着发行量进一步迫近甚至赶超，南都将最终抢占市场的制高点。“调整年”就像是一个红灯路口，所有的车都不得不慢下来，但追赶的车恰恰可以借机最大限度贴近领先者，等到绿灯亮起，就可以利用速度优势一举超越，要说机遇，这就是最大的机遇，决战的机遇。
当然，我们也在思考、摸索其他的盈利模式或盈利途径。简单地说，报纸提价，可以有效减少因成本与价格反差造成的压力，大大增加发行收入；发行部门进行物流配送业务的拓展也是一个途径。但我们认为，像南都这样的强势平面媒体真正新的增长空间应该在“第四媒体”、“第五媒体”上，网络订户、手机报纸、电子杂志，南都优质的采编内容嫁接到新的传播方式，将在传播范围、传播时效、传播成本、盈利空间等方面带来巨大的效益期待。目前南都正加紧进行这方面的探索。
南都走向全国只是时间问题
范以锦：做报刊、做有品牌影响力的报刊是目前我们的长处，我们得心应手。我的理解，新媒体有新媒体的成长逻辑，我们的核心能力能不能支持我们在“第四媒体”、“�