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广的概念，不仅是技术创新，还包括企业组织、内部管理、供应链、营销渠道、企业文化等方面的创新，进一步说，还应包括政府管理经济方式的创新。事实上，如果没有其他几方面的创新，技术创新也难以取得实质性进展。国内外经验表明，创新的形态和途径是多种多样、丰富多彩的。举例来说：
——深化管理，提高“中国制造”的档次和水平。有“中国制造”应向“中国创造”过渡之说，道理有一些，但若同时以为“中国制造”已经差不多了，则不大合乎实际。“中国制造”只是有了一个量的基础，质的提高还有很长的路要走。对比一下德国、日本等国的高水准制造，差距就显而易见了。换句话说，“中国制造”还有很大的发展空间。中国需要大量发生在工厂车间内的“丰田生产方式”式的创新。
——向低成本地区转移。中国地域辽阔，发展不平衡，中小型经济体有更大的国内产业转移空间。中西部有一定发展基础的地区，有条件成为部分东部产业，尤其是对成本敏感产业转移的承接地。问题是，如果只是单个企业而非集群式的转移，东部地区原有的配套优势可能缺失。此外，内地向海外出口距离拉长，“软环境”不过硬等，也会成为转移的障碍。这样，要解决或避开上述问题，成功地实现产业转移，就不是简单位移，而需要一系列的相关创新。例如，通过与地方政府间的合作，实施配套性的产业转移，并在转入和转出地之间形成新的产业链接。
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第3节：推荐序一 “中国制造”路在何处（3）
——向技术含量、附加价值较高的环节升级。即向“微笑曲线”的两端，如研发、设计、销售、品牌等环节延伸。我曾经调查过一些生产纺织、服装、鞋帽、玩具、电器等产品的劳动密集型出口企业，其产品的出厂价只相当于发达国家市场零售价的10％左右。如果把产业价值链上的分享比例提高10个百分点，达到20％左右，这些企业的收入就可以增加一倍。在生产和出口规模都已很大的情况下，把产量再扩大一倍的空间显然要小于通过升级将收入扩大一倍的空间。但经验同样表明，“升级增收”并不是一件容易的事情，因为需要具备与生产制造不同的能力。能否通过转型具备这种能力，是非常实际的挑战。
——开辟高端的市场领域。中国企业在多数市场上占据的是中低端领域，量大价低。进入收入、赢利较高的高端市场，是中国企业应当争取的一个机遇。事实上中国一些企业已经和正在获得进入高端市场的能力。我曾访问过的纺织企业反映，其产品质量已经与长期占据高端市场的日韩企业不相上下，有的甚至优于它们，差距之处是与外部高端市场的沟通，是有影响力的品牌。可见，进入高端领域，除了提升生产制造能力外，其他能力的提升也很重要。
——应用新的技术手段。例如，互联网发展提供了大量企业内部业务外包、消费者与生产者互动增加价值、灵活配置和利用资产等机会。利用好这些机会将会产生新的发展空间并创造价值。中国企业在这方面与发达国家企业大体处在同一阶段，有些方面可能做得更好一些。
既然是创新，上面提到的只能是更多机会中的一部分。中国经济正处在一个转型期。这次转型是商业周期、发展阶段和美国金融危机推动的全球经济波动共同促成的。转型期的企业免不了阵痛，有的会亏损，有的会关门，有的可能被别人收购。对优秀企业来说，转型期则意味着更多的机遇。国际经验表明，并不是所有的企业、行业乃至国家经济都能成功度过这样的转型期，有的落入了所谓的“转型陷阱”。但我们对中国的家电行业还是很有信心。中国家电行业是最有竞争力的行业之一，因为这个行业经历了最为激烈和充分的竞争。如果家电行业过不了转型这一关，其他行业转型的难度就更大了。尽管价格战将会退居其次，但价格竞争留下了最为可贵的资产，这就是竞争的精神和能力。拥有这份资产，中国的家电行业，包括本书中描述的顺德这片土地上的家电企业，将会有更大的可能性在寻求创新优势的竞争中占据有利位置。
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第4节：推荐序二 “新成本优势”与企业哲学
推荐序二 “新成本优势”与企业哲学
魏杰（经济学家、清华大学经济管理学院教授）
作为新闻记者、财经作家，张翼以其细腻的笔触、深刻的思辨，为我们奉献了一出悬念迭生、精彩纷呈的商战故事。阅览《微波炉战争——美的对撼格兰仕》一书的样章，我更关注微波炉“战争”背后的商业智慧与商业伦理。
评价企业竞争力的指标主要有两个：一个是创造价格差别的能力，即能否创造出比竞争对手价格更低的产品；另一个是创造产品差别的能力，即能否创造出与众不同的产品。因此，竞争力实际就是企业创造价格差别、产品差别的能力。按照当下时髦的说法，价格差别是竞争惨烈的“红海”，产品差别是制胜未来的“蓝海”。《对撼—— 美的格兰仕微波炉战争》这本书完整地呈现了美的、格兰仕这两家优秀企业在微波炉领域的血拼与争斗，从最初的价格战到时下的产品战，互不相让、一路斗狠，竞争手法酣畅淋漓，商战智慧层出不穷。穿越商战的浓烈硝烟，值得追问的问题是——企业如何提升创造价格差别、产品差别的能力？在我看来，这主要取决于企业的成本优势与技术优势。一般来说，成本优势创造了价格差别，而技术优势则创造了产品差别。坦率地说，我国家电企业在过去数年的发展中主要依靠成本优势而非技术优势，因而只有创造价格差别的能力，而没有创造产品差别的能力。这种状况决定了我们只能是“中国制造”，而不是“中国创造”。
企业竞争力实际上可分为核心竞争力、非核心竞争力，核心竞争力是由技术优势形成的，非核心竞争力则是由成本优势形成的，而技术优势高于成本优势。价格战实非中国独有，却被中国的企业演绎到了极致。中国商业的特性决定了我们首先要发挥成本优势，但是我们绝不能只停留于此，而要由成本优势转化为技术优势，从而形成核心优势。成本优势分为两种，一种是因为外部条件所形成的低成本，例如劳动力价格低廉形成的事实上的低成本；另外一种是因为企业自身努力所形成的低成本，例如企业通过规模经济、技术升级而形成的低成本。我曾经专门研究过格兰仕微波炉称霸世界的案例，很显然，规模经济、成本优势是格兰仕成功的显著要素。难能可贵的是，格兰仕微波炉并未迷恋于成本优势，而是在凭借成本优势完成“原始积累”之后，不失时机地通过自身的艰苦努力将成本优势进化为技术优势。纵观中国企业的发展简史，很多企业的所谓成本优势主要表现为外部条件所形成的低成本，当这种成本优势退化、削弱之后，为了应对高成本时代，为了应对激烈的竞争，企业就必须建构新的成本优势，同时用新成本优势替代旧成本优势。
在白色家电领域，美的有着非凡的成绩，格兰仕更是将微波炉世界冠军的荣耀保持了10年，美的、格兰仕是中国企业的样板和标杆。微波炉领域，美的与格兰仕的这一场鏖战，长达10年之久，而且还将持续下去。竞争的最高境界是无招胜有招、无为胜有为。美的和格兰仕应该注重成本优势与技术优势的互动，以实现更高层次的技术优势，意即不仅注重通过成本优势支持技术创新、推动技术优势的形成，而且反过来又通过技术优势所形成的规模扩张寻找新的成本优势，也就是由劳动力低廉的成本优势转向规模化成本优势，并通过新的成本优势来推动新的技术优势，最终使成本优势与技术优势相互促进，从而推动企业的健康可持续发展。
我写过一本书《产品背后的竞争——企业七大关系》，着重探讨企业如何处理和界定自己同外部的各种关系，包括企业同政府的关系，企业同宏观经济的关系，企业同市场的关系，企业同产业的关系，企业同环境的关系，等等。任何一个企业总是存在于一定的社会关系之中，因而都必须协调好自己同社会各个方面的关系�