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式上，麦克纳马拉仍然处于向哈佛请假的状态之中，而商学院的院长急于要他回来，且已经授予正式教授之名，聘他返校任教，并允诺他爱教什么就教什么。他对生意没什么兴趣，特别讨厌人事运作，他热爱教学且热爱学术生涯。
“我们一定得找罗伯特·麦克纳马拉加入。”摩尔极力主张。而桑顿则已把麦克纳马拉归入他薪资表中所得最高的人之列，一方面因为他已经答应了至少要为麦克纳马拉争取到哈佛商学院薪水的两倍，一方面是因为他确实相当具有潜力。然而，他们的目的不只是丰厚的薪水和奖金而已，他们想要有所影响，他们有更宏大的计划。麦克纳马拉相信，许多底特律的劳工问题就在于管理，他认为一些汽车公司多以招之即来挥之即去的态度对待他们的员工，时机好时招募他们进来，时机一坏就随即将他们裁员。数年来，对付工会的最常见的管理手腕就是先打压工会的领导人。他想改变这一切。他相信，公司有社会责任将它的企业管理得更好，以使工人能享有较高的安全感。不过，麦克纳马拉和他的伙伴们不得不先接受进入福特的测验，那是在他们看来十分滑稽的可笑的数百个题目。这些题证实：这些人聪明异常，是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物。麦克纳马拉在思考和推理能力方面得了满分，他的语汇和非语汇能力都拿了最高分，是最接近电脑的人。在动机和魄力上，他与桑顿平分秋色。显然，这些测验使他们在福特的声誉更加水涨船高。
5。新老大麦克纳马拉他们10个人是以桑顿为首进入福特公司的，桑顿是这个小团体的大哥。因为与公司上层的矛盾，桑顿被迫去职。很快地，罗伯特·麦克纳马拉成了这个小团体的老大。这个团体的成员之一，查尔斯·包士华一点也不感惊异，因为他早就见识过麦克纳马拉了。那时他们都在服役，麦克纳马拉因病住院，桑顿电令包士华去接替麦克纳马拉的指挥工作。包士华在病房里见到了麦克纳马拉，他神采奕奕，一如往常，坐在布满空军文件的床上。“哦，我很好很好”。他丝毫未谈他的病况。包士华来的目的是为了解相关事宜，好接替指挥工作，但麦克纳马拉无意把工作交出来，即使是在病床上他仍要掌管一切。那就是不屈不挠、凡事主控的麦克纳马拉，即使在病中也拒绝让出任何拿控权—就如这些人在福特公司里所见识到的他一样，面无倦容，决不让步，一路带着众人往更理性化的管理模式冲锋陷阵。精于计算的他，三两下就看完福特竞争对手的财务报告，一一分析给亨利，布里奇和克罗素听。他埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把成本分析出来，揭露某笔生意的实际利润。他决心要让福特公司的经营管理在40年代后期独领风骚。他、蓝迪和米勒先设定好系统，让那些可供做财务控制之用的“事实”进入系统，再借他们诠释数字的能力，掌控愈来愈多的实权。以往的会计基本上只是将所发生的事记录下来—他所做的是会计的职责，以及做财务记录。麦克纳马拉为主计长规划了一个新的关键角色。在他们重新定义之下，这样的地位允许主计长从事计划、预测未来以及做数量分析。这个新取向是受了哈佛教授汤姆·桑德思、路思·渥克以及艾德·仁特极大的影响。从他们的“成本中心”和“预算中心”这样的词语，自然而然地诞生了“利润中心”。而罗伯特·麦克纳马拉在幕后推动公司利润中心的设立，以此为每个运作把脉。他超越传统的生产成本控制，把控制的观念运用到所有的事物，包括市场营销和采购。他们计算产品对福特而言“应该付多少“，而不是仅仅接受最可能的好价钱。渐渐地，麦克纳马拉为美国企业界衍生出一套新术语和新规则。他在数字方面的鬼才令布里奇和克罗素赞叹有加，遂在1949年提名他担任主计长一职。他的快速升迁显示了一个主要的改变：头脑对企业的经营比狡诈重要多了。
6。最怕失去控制或感情用事
麦克纳马拉的升迁远未达到顶点。不久他又出任公司最大的部门福特车
系的总经理。他越来越叫人恐惧。那个忠实的丈夫、宠爱孩子的父亲、有人
缘的朋友，一到办公室就变成一个靠聪明才智欺压别人的恶霸。大家都怕他，
开会的时候他主导一切，别人甚至不敢提出不同的意见，也不愿说出内心真
正的想法。对于不聪明的人，麦克纳马拉一点都不假辞色，他不止一次要求
开除下属，就只因为他们在会议上对事实和数字交代不清楚，哪怕只有一次。
跟麦克纳马拉交情最好的米尔斯后来回忆说：“他不太了解别人。”他
们几乎是生死之交，他们约定，如果麦克纳马拉夫妇有何不测，米尔斯夫妻
会照顾他们的孩子；反之，麦克纳马拉也会照顾他们的孩子。米尔斯说：“他
跟同事的关系往往会让人有点害怕，有些人还不只是有一点害怕呢。他自己也清楚，可是他觉得无所谓，我想他大概也没想过要做任何改变。他就是继续做真正的自己，他不可能变成一个他不认识或不了解的人。麦克纳马拉最害怕的事情，莫过于感情用事或是失去控制，即使是对他推崇有加的人也不得不承认这是事实。成本分析师查尔斯·贝克对于麦克纳马拉的聪明佩服得五体投地，他承认自己一走进麦克纳马拉的办公室，两腿都会发软。贝克回忆说：“他是我见过的最聪明的人，不过在我认识的主管里面，他也是做得最差的一个。麦克纳马拉从来不会去接近别人，他觉得他只要把问题分析过了，找到了一个合乎逻辑的结论，就一切OK了。他忘了要落实一个解决之道，必须有人实际去执行。“贝克为麦克纳马拉主持过许多专案计划，其中有一项是解决模压厂一个关键性的瓶颈问题。当时模压部门生产的行李箱盖和挡泥板供不应求，赶不上麦克纳马拉的新车“猎鹰”的需求，整个新车的生产进度都被拉下来。靠着模压部门的协助，贝克把工厂里的工作重新安排，让模压的生产线能够畅通，10天内就解决了瓶颈。任务完成后，贝克向麦克纳马拉回复经过情形，请他打电话谢谢模压部门的经理和全体员工的通力合作，但是，麦克纳马拉认定是贝克的功劳，无论如何不打电话。麦克纳马拉如果认定那些人不值得他去拍拍肩膀，那就绝对听不到他说一句感谢或称赞的话。不过，他对自己要求也极其严格。
7。严以律己有很多人崇拜麦克纳马拉。有人这样说：“麦克纳马拉的聪明没人能比得上。如果他把我当成他书架上的一本书，拿下来随便翻翻他想看的东西，再把我放回去，我绝对没有意见，我会觉得那是我的荣幸。“麦克纳马拉就是能吸引这一类人，他们往往会衷心支持他的理念，心甘情愿地围在他身边，沾他的智慧之光。绝对没有谁能批评麦克纳马拉犯错或是耍手段。因为他一向严以律己。他的“十杰”第一次一起过圣诞节时，福特公司的广告代理商送给他们每人一份圣诞礼物。其他人收到礼物似乎都很高兴，直接就放在圣诞树下，跟其他的礼物摆在一起。麦克纳马拉可不这么做，他很生气地退回礼物，还附了简短的字条，责备代理商最初就不该送礼物。他的一丝不苟是绝对无懈可击的，即使称不上是奉公守法的绝对标准，至少也是众人的典范。他做审计主任的时候，对于那些利用公物却没有照规定付费的主管，都一一开出账单，总金额达200万美元。有一位同事说，他对滥用公司资源的人开出账单，与其说是处罚他们的不当行为，倒不如说是希望借此建立企业里应有的行为标准。麦克纳马拉告诉他的部属说，做老板的人必须比教徒更奉行教规。有一次，他打算到亚斯坪度假滑雪，需要一部车顶有雪橇架的车子，一个福特的同事告诉他：“没问题，我会叫丹佛那边找一部公司的车，装上雪橇架，你就去拿车好了。“麦克纳马拉断然拒绝，虽然福特每个周末都划出几百部免费的贵宾接送车辆。他坚持要福特帮他从赫兹租车公司租一部车，另外加钱租个雪橇架，然后把账单寄给他。
麦克纳马拉的律己令人叹服，而他的一丝不苟的条理性亦为他赢得了“人类电脑“的称号。
8。条理分明
如果说麦克纳马拉会对什么事情着迷，那就是事事都要求精确与有条
理。甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他
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