按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
募胰艘约岸运救说墓匦摹＝芤帘救艘灿Ω眉焯肿约旱拇砦螅┘拥难沽μ螅⑶矣胨低ㄌ佟Ｕ庖残砘崾贡菀锥源耸率突场�
实际上，杰伊应该为鲍勃与安妮特的沟通创造条件，让他们敞开心怀，倾听各自的观点，增进相互之间的了解，从而在今后能更好地合作。此时，精明的领导者应该与双方都进行一次单独谈话进行调解。同时，内森应该为安妮特和鲍勃创造条件，以防他们无法沟通。
杰伊还必须对此事有更深层次的思考。他应该采取什么措施避免今后发生这种情况？至少，他应该制定一个持续发展计划。让某一个人承担整个公司赢利的重任是极其冒险的。这样一个计划会让鲍勃不能培养其下属员工的能力。他陷入了鲁莽、自我满足的恶性循环里去了。他希望自己能成为“救世主”一样的人。我们需要打破这种恶性循环。因为鲍勃的繁忙，不是迫于市场的需要，而是服务部业务发展的需要。
对于安妮特来说，杰伊需要向她清楚地说明包括公司的价值链等在内的公司现状，然后召集公司所有的副总裁和高级经理们一起讨论知识管理委员会的一些建议。最重要的是，杰伊应要求安妮特在采取任何改革措施之前必须先形成详细的议案。
首席执行官应该怎么做（3）
在高管层中发起改革是很危险的。据我所见，所有这些行动都必须围绕公司的价值观来展开。对于像鲍勃这样的人来说，“知识管理”是毫无意义的一个词汇；这个词汇也仅在整体上具有某种具体的价值。如果安妮特的努力要付诸实施并产生效果，她必须明确回答以下三个问题：我们为什么做这些？这对我有什么好处？我现在要做什么？
这个例子很有意思。因为如果处理得当，鲍勃所管理的服务部就是知识如何使商品增值的一个很好的榜样。如果安妮特能做好前期工作，鲍勃将会是她最大的帮手。
凯瑟琳·里哥奇
凯瑟琳·里哥奇（Kathleen Ligocki）是福特公司负责加拿大、墨西哥和北美地区的战略副总裁。
如果人们表现好的话，生活会更轻松一些吗？如果工作压力与公司的战略发展相匹配的话，工作是不是会更好做些呢？这样的话，管理者的工作是不是会少很多麻烦呢？
杰伊完全是自食其果，他必须为今天的冲突负责。很明显，他没有与自己的管理团队一起制定统一的目标，设定实施目标的先后顺序。相反，他将全部压力压在公司惟一赚钱的部门……服务部和鲍勃身上，而同时又授意完全没有经验的安妮特实施具有战略意义的知识管理项目。鲍勃和安妮特彼此都不了解对方的想法，也没有彼此尊重或为对方考虑，这是与公司的核心价值观相背离的。因此，发生这样的冲突是在所难免的。
鲍勃在餐厅的行为明显是失态的，整个事件的目击者葆拉·钱塞勒指出是鲍勃挑起这次冲突的。由于他是在公众场所发怒的，所以他必须向安妮特公开道歉。如果了解鲍勃的工作压力，他的这种行为也是情有可原的。大多数人都会对鲍勃表示同情。
鲍勃是一个能力极强、经验丰富、脾气却很暴躁的经理，他也许永远不会对公司的使命与价值宣言感兴趣。他的这种行为也就使得公司内像内森·辛格似的员工对他不满。鲍勃永远不会给公司带来所需要的任何新思想，不过，他能不断产生现金，为公司的未来打下基础，他还深受下属的爱戴，能激励他们完成“难以完成的任务”。这是他第一次失态。我不同意内森所说的这是出于性别歧视，因为如果是事实的话，葆拉应该会有所提及；这更多的是新老员工之间的矛盾。如果鲍勃能诚恳、公开地道歉，公司就应该给他一次机会。
安妮特明显不够成熟，缺乏工作技巧。杰伊六个月前把她招进公司，目的是要她“打破旧的框框”，但令我感到奇怪的是，她居然没有与像鲍勃这样重要的主管业务的经理建立沟通渠道。尽管鲍勃对她的方案不屑一顾，但她仍然可以与她的同事一起讨论并寻求杰伊的支持。相反，她仅仅用“建设性和破坏性”的人来否定鲍勃。她在不了解鲍勃成就的情况下，对他的工作经历和辉煌的历史妄加批判。如果安妮特能在此之前对鲍勃的工作表示关注，餐厅里发生的不愉快完全可以避免。有必要对安妮特进行一些辅导，让她学会如何在面对他人的猛烈批评时更加冷静。
首席执行官应该怎么做（4）
当公司面临危机的时候，应该处理好长期发展战略与目前运营现实之间的矛盾。因此，杰伊应该与安妮特一起规划出知识管理革新的范围。更重要的是，安妮特应该向她的同事们解释实施变革的好处以及公司发展的愿景。
更宽泛地说，杰伊应该与公司的高管层们一起讨论战略问题。讨论CM公司生产的商品，并说明目前其在服务环节上利润来源的竞争优势正逐步丧失，要求大家考虑公司新的利润增长点。
最后，我认为管理队伍应该多元化，不仅体现在性别上，还应该体现在想法和观点上。如果能较好地驾驭好管理者中的差异性，这将是一个珍贵的资源。
罗伯特·克雷默
罗伯特·克雷默（Robert Kramer）是纽约世界大企业联合会（The Conference Board）的首席研究员，也是《为争取全球竞争力组建董事会》（the Board’s Organizing for Global petitiveness reports）和《后兼并组织手册》（Post…Merger Organization Handbook）的作者。
如果杰伊·源真地认为知识管理是重要的话，那么，仅仅在人际关系层面上对这件事作出反应，把鲍勃教训一顿并设法安抚安妮特，最多只能解决一时的问题。实际上，这一事件反映了公司深层次的组织结构问题。杰伊必须意识到这一点并着手解决，这样才能带领公司朝新的方向前进。
首先，公司与部门间存在明显的鸿沟。部门经理觉得公司总部的行政管理人员爱管闲事，让人生气；而公司总部的行政管理人员则认为部门经理心胸狭窄、肤浅好斗。
其次，CM公司似乎特别强调分权管理，因此，各部门的权力很大。这样的企业文化和来自公司总部的措施常会发生冲突，尤其是像知识管理这样和业务密切相关的工作。
因此，开发知识管理项目给公司提出了一些基本的问题：这样的项目应该由总部负责还是由各个业务部门（既是知识的创造者，也是知识的使用者）来负责？该项目是否需要公司改变企业文化，还是说它并不排斥当前的文化？遗憾的是，杰伊似乎从来没有回答过这些问题。像 许多首席执行官一样，他对公司的组织冲突视而不见，指望它们能自行解决。
但目前杰伊不得不采取措施了。他必须把组织的基础性工作整合成一个知识管理项目，主要集中在以下四个领域：
结构。既然部门间的相互配合很重要，那么杰伊就应该让知识管理委员会配合其他部门的工作。他应该要求每个业务部门都设立知识管理主任和团队。此外，杰伊还应该让安妮特处于知识管理领导地位，强调各部门的合作对于知识管理的重要性，对其职责范围进行界定，并提出客观的、程序化的计划。
首席执行官应该怎么做（5）
流程。公司应该建立两套不同的流程。一套是基础性知识管理流程和支持系统。另一套则是在公司员工与产品线、公司知识管理活动与部门内部知识管理团队之间的合作流程。
人员。为了放权，知识管理项目的领导者应该具备以下条件：技术知识、与关键部门管理者之间的协调能力、熟练的技能和对工作的热情。杰伊也应该决定是否应该让安妮特这样一位新人来管理这些。如果不是的话，要么给她重新安排岗位，要么请她走人。同时，内森也应该重新设计包括公司全流程和全体员工的激励机制，以此来鼓励为实施知识管理所必需的合作。
沟通。仅仅写一个便条是不够的。杰伊需要说明知识管理、业务部门与员工通力合作对于公司的重要性。在细化知识管理计划的同时，他应该对它给予持续关注。
很明显，杰伊在这次领导力测试中是不合格的。如果他不能处理好这种情况，员工大发脾气还只是他工作中最小的麻烦事，还有比这更棘手的事情需要他处理。
案例提要
总体说来，魅力四射公司（Glamor…a…Go…Go）的董事会对于其首席执行官乔�