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公开薪等和带宽让人们了解到自己的薪酬在同类职位中的水平，以及自己工作岗位的岗位价值。这有助于他们了解该岗位的发展潜力和机会，所有岗位的薪酬情况会在公司的局域网上公布，但不公开每个人的薪酬，我们应该用成熟的方式对待员工，让他们尽可能多地知道公司信息，但是有些涉及个人隐私的信息还是不宜公开。
公开薪等和带宽是汉克必须在公司内部建立更透明的企业文化中的一步， 总体来说，这些措施会创造出一种充满信任和主人翁精神的氛围，这最终可能会让Right Now实现查利所说的完全公开状态。
人们可以在充满同志般氛围的公司里实现自己的职业生涯，这不是那些雇用短期临时工、关注短期绩效的公司所能比拟的。薪酬公开后给员工带来的不平等感觉，可以通过良好的工作环境从精神上给予补偿。
布鲁斯·塔尔根
布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）是《赢得人才大战》（Winning the Talent Wars）以及《管理第X代》（Managing Generation X）的作者。另外，他也是美国造雨者思想（Rainmaker Thinking）管理咨询公司创始人之一。
汉克不得不面对这样一个棘手的问题……是否公开员工的薪酬。但是他必须像每个首席执行官一样考虑：员工们的薪酬，是否应该像付给承包商的报酬一样，依据项目的价值来决定。
汉克必须意识到，在现代信息社会里，让薪酬成为一个秘密是不可能的。数不清的网站将各行业的薪酬水平调查情况提供给员工。同时，员工们也可以通过人才网上的求职测试来发现自己的市场价值。而且，这种测评可以在找工作和人才拍卖网站上以低风险完成。
查利担心薪酬秘密有可能再次被像特里斯这样的人泄露是正确的。更重要的是，高管层、人力资源专员、会计人员事实上都知道每个人的薪酬。现在的人们……尤其是1963年以后出生的第X代和第Y代人，都更愿意与同行们比较和谈论薪酬问题。在这个信息充分流动的世界里，对薪酬的猜测很容易在公司内盛行。事实上，公布真相总比让人胡乱猜测好。
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首席执行官应该怎么做（5）
的确，员工能力、技能和生产力真正价值的准确信息越来越容易获得，因而加快了劳动力市场的流动。这种趋势不容忽视也不容阻挡。
如果没有薪酬的透明，就无法凸现市场压力的作用，保证薪酬能真正体现劳动力的价值。我们可以在这个案例中很明显地看到。汉克和哈丽雅特之所以害怕公司薪酬状况被公开，很重要的一个原因就是他们公司的薪酬制度并非以绩效为基础的。解决问题的方法就是使薪酬制度更为严谨，能真正体现员工的价值。
哈丽雅特认为，即使一个公正的制度在那些感情受伤的员工看来也是不公平的。这种看法有点过时，带有家长制作风。员工们必须能够理解经理制定薪酬的理由，争取自己的权益，为薪酬的公平性作出自己的努力。是的，有的员工在这样的压力下无法成功。但是聪明的公司会寻找那些面对这种压力还能提高自身价值的人才。事实上，多数员工都是赞同基于绩效的薪酬体系的。
在这个过程中，经理必须明确员工的工作目标，将薪酬与绩效挂钩。最重要的透明因素就是所有人都应清楚地知道：不是别人得到多少回报，而是为什么他们得到这样的回报，以及他自己为了得到更多的回报应该采取怎样的行动。
汉克与哈丽雅特有个看法很有道理：在评估员工的绩效时，一些无形的因素使评价变得主观。这就是为什么需要长久的协商过程。员工工作中产生的价值和协商结果是相关的，这种对于雇员和雇主的压力能促进生产力提高。
Right Now的经理们需要大干一场了，在每个项目上与每一位员工就短期绩效和薪酬进行谈判，对员工每天都进行考核，记录在册，并给出合理的薪酬。哈丽雅特是对的：对经理们来说，这个系统的维护是昂贵的。但是如果你想提高生产力，你就必须这样去做。
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案例的作者简介
《哈佛商业评论》编辑团队：
朱利娅·柯比（Julia Kirby）：《哈佛商业评论》高级编辑。
尼克·G。卡尔（Nick ）：《哈佛商业评论》前执行主编。
苏茜·韦劳佛（Suzy Wetlaufer）：《哈佛商业评论》前总编辑。
萨拉·克利夫（Sarah Cliffe）：《哈佛商业评论》执行主编。
戈登·阿德勒（Gordon Adler）：瑞士洛桑管理发展国际学院（International Institute for Management Development； IMD）的资深撰稿人，也是小说家兼沟通顾问，同时还管理着一家国际学院。
艾琳·罗奇（Eileen Roche）：《哈佛商业评论》副主编。
约翰·凯斯（John Case）：《开放式管理》（Open…book Management）及《开放式体验》（Open…book Experience）等书的作者。《哈佛商业评论》1997年3…4月刊刊登了他的一篇名为“公开报表”（Opening the Books）的文章。