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是急需休整的。
在今天的环境中，与一个新企业的磨合期是非常短暂的，简只有几个月的时间来了解泰科尼公司的企业文化，并用行动来证明自己有能力带领团队走向更加辉煌的未来。如果她现在采取行动，或许还能证明自己是一个百折不挠的人。
詹姆斯·沃尔德罗普
詹姆斯·沃尔德罗普（James Waldroop），心理学家，是位于马萨诸塞州布鲁克林（Brookline； Massachusetts）的Peregrine Partners公司的主要合伙人。该公司专门提供高层经理人发展和留住员工方面的咨询。
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首席执行官应该怎么做（4）
曾与我共事过的许多杰出经理人中，有一位就信奉所谓的“狂人不用”的政策。他说：“不管他们能为公司挣多少钱，或者他们有多聪明，但如果破坏了整个团队的工作效率，雇用他们就不值得。”简最终或许会明白这条政策的英明之处。但是，现在让我们先假设她仍想挽留安迪。
安迪具有很强的自恋情结：他只关心自己是否能出风头，其他的都不重要。即使在卡罗琳濒临崩溃时，只要她让他不舒服，他也会不顾一切地发作。除了只关心自己，他的自恋情结还表现在只图眼前的一时痛快，他连当下的所作所为会对自己将来产生什么后果都不在乎，更别提顾及他人的感受了。
长期以来，安迪的同事一直对他采取忍耐、默许的态度，以致他已经习以为常了。当恼怒的简把自己比作幼儿园的老师时，她也确实离此不远了。对孩子是必须给他们一些约束，而且他们的确也需要；对有些成年人，也必须有一定的约束。安迪就是这样的成年人。简现在不能再一味地迁就安迪了，必须给他设定一个行为底线。
如果我是安迪的顶头上司，我将对他软硬兼施。有时会满足他的自我意识（“你真聪明，我真是‘把好钢用在刀刃上’了”）；有时也会狠狠地打击他（“但是你知道吗，安迪，即便你快渴死了，我想也没有哪个同事会给你一瓶水”）。一面利用他自命不凡的心理（“如果你能控制自己的脾气，不那么以自我为中心，你真的能成大事……”）；一面又增加他的焦虑和不安全（“……但我怕我们是在浪费时间，因为你似乎不想有任何改变……”）。我说的“软硬兼施”不是指这次开会夸奖，下次开会批评，而是指前一刻还在夸他，下一刻就开始打击。要突破安迪的防线，简必须首先干扰他的思维方式，打乱他内部的“通讯信号系统”。
不妨这样对他说：“安迪，我很想让你留下来，但是公司为你付出的代价太高了，你造成的损失和你为公司作的贡献一样多。（此时就可以给他设定底线了，最好能用冰冷的目光盯着他。）你的行为很不符合职业规范。我知道你想尽自己最大的努力为公司作贡献（给他留点儿面子），但是你根本做不到。‘行为正确’和‘高效率’并不是同意语。也许你在很多时候都是对的，但是却没有达到应有的效果。”所有这番话都是铺垫，是为了下一步让他作出选择……是择善而从，还是屡教不改。
接下来可以说：“所以，安迪，你要尽早决定你是否还愿意继续留在这里工作。你的行为已经超出了我们容忍的限度。如果你决定留下来，我会支持你，而且会尽力帮你控制你的火暴脾气。我很希望看到你变得更有效率。但是，我们丑话说在前头（再次狠狠地盯着他），如果你旧病复发，再次侮辱同事，那么我就会让你走人。你好好想想，我们下次再谈。”
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首席执行官应该怎么做（5）
既然我已经使他感到了不安，那么我就希望他能接受我的意见。我会把这次谈话安排在星期五下午；然后在接下来的周一再安排第二次谈话。这样，他将不得不在周末认真思考这件事。
要对付安迪，简必须采用不同寻常的奇招。她需要给他足够沉重的打击，让他能够倾听别人的意见；她需要给他设定明确的底线；她还需要安抚他内心隐藏的不安全感，使他不至于一走了之。这些方法能奏效吗？我不知道，但这是简最好的选择。
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案例提要
体育用品公司的首席执行官维克（Vic）对公司的经营业绩很满意，公司的业绩已经连续几年稳步增长。然而，公司的运行中总是存在些不协调的音符，那就是公司产品研发部闹得不可开交，都快四分五裂了。
维克每隔一段时间就会听到些令他头痛的事，而这些事又大部分都跟产品研发部的莱纳斯·卡弗（Linus Carver）有关。卡弗是一个技术出众的工作狂，公司多数成功的产品（几乎可以说是全部）都出自他手。虽然他是产品研发部的经理，但他却无法与部门同事和睦相处，就连他亲自招进来的两位X代的优秀年轻员工对他也甚不感冒。公司里对他的批评声不断，如窃取他人构思、压制员工的创造力等等。
自从担任首席执行官以来，维克一直告诫卡弗要有“团队精神”，并希望他有所改进，最近甚至建议他接受心理辅导。不过，维克也知道谁是主导公司收入的关键人物。有时候，他自己也被搞糊涂了。
四位专家就如何使产品研发部有效互动、并实现业绩持续增长提供了建议。
早上，我八点左右来到办公室，倒了一杯咖啡，坐下来看最新一期《罗森斯坦调查报告》（Rosensteiner Investinfo Report）关于Nuf Fun的报道，一切一如往常的顺利。作为Nuf Fun体育用品公司首席执行官，分析师的报告总能使我心情舒畅，这一期也不例外。他们是这么描述公司的：“位于丹佛的Nuf Fun是各种体育及娱乐休闲用品的制造商，产品包括滑雪、登山、跳伞以及各种水上运动用品。”正准备看最令人高兴的调查结论时，一阵急促的敲门声打断了我，是产品研发部的副经理维里蒂·欣德（Verity Hinde）。
“早，欣德。你知道吗？从1991年以来，我们的销售复合增长率已达17％，净利润也从1993年的亿美元上升到1996年第二季度的亿美元。”我说到。
“又在看《罗森斯坦调查报告》了？”欣德冷冷地说。“跟你在一起，不是策略，就是数字。接下来你又要告诉我销售复合增长率快到达24％，幸运的话，你还会给我做一个产品多样化的报告。”她坐到我桌子前方的扶手椅上，举起手指着靠墙的玻璃陈列柜，抬起下巴对我笑着说：“怎么样？”我说到：“这里面摆满了我收集的公司产品模型。我们最大的优势就是产品的多元化，但每项产品的销售额不会超过总销售收入的15％。”她指着每种产品继续说道：“滑雪板、雪球、直排轮溜冰鞋、帐篷、登山背包、降落伞、滑翔机，很快又要推出钓鱼用品了。”
“目前我还没拿到新滑雪板的模型。不过已经决定在十月底推出这款滑雪板。”
案例简介（1）
“维克，我不是来跟你谈销售、市场细分或新滑雪板，我来是想跟你谈谈卡弗。”
我揉揉眼睛。卡弗是产品研发部的经理，所有工程师、设计人员都归他管。我知道欣德接下来要说什么，所以先发制人地说：“你能否在你向我汇报之前，先去找卡弗？”
欣德打开随身携带的公文包，找出笔和记满笔记的记事本，然后说：“我昨天已经试过了，我告诉他员工士气不高，但他根本不理会。”
“通常在产品测试后，员工士气都比较低落，这是下一轮进攻之前的休整。”
“他说我见鬼了。”
“也许哦。”
“我知道你会这么说。”她离开座位，走向我身后的窗户，拿笔敲着玻璃说：“我没见到鬼，我是看到产品研发部的问题。”
“我们今年已经推出两款新产品。”
然后，她走到我面前强调：“推出两款新产品的不是我们，是卡弗。”
“那你怎么解释新产品构思里有超过275个的新想法呢？”
她绕过我的桌子，坐了下来说：“据我所知，所有设计人员都觉得无法跟卡弗谈构思，因为每当有人想这么做，他就会先要求你填表格写报告。”
我打断她说：“当初你和产品研发部的人都同意这项制度。”
“听我说完，当你在填表格时，他就会抢在前头，做初步评估，然后修改构思，署上自己的名字，等到你拿报告给他，他已经早你三步，而你只好同意继续往下做。”
其实，我早就听说过这种事了，但我以为最近几个月卡弗已经收敛了，�