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教练不会替运动员上赛场。哪怕此刻，运动员状态并不理想，甚至很糟糕；哪怕此时，运动员水平和实力并不优秀！
但是，在现实管理工作中却总是出现这样的情况，例如：
上司在验收下属工作结果的时候，发现下属没有做好，就自己直接操刀上阵去拼杀；
月底了，发现某些业务员的业绩不理想，于是管理者马上跟随业务员冲出了办公室；
项目管理中，如果认为项目经理做得不好，管理者就抛开他，自己直接行使其职责；
对下属提交的某个报告，感觉存在问题多，毛病较大，便自己动手开始进行删除、修改起来；
……
作为管理者，在对下属工作感觉不满意的时候，自己亲自出马，固然能起到不同凡响的结果，但问题是下属却因此失去一次成长、体验的机会。教练的主要职责是培养出一名优秀的、伟大的运动员，帮助他们打破世界纪录，获得冠军；而不是自己去参加比赛，展示自己的实力。
如果教练自己代替运动员参加了赛场，下属们当然可以在赛场旁边观看和感悟，但相比由下属自己去做，而上司在旁边进行指导的效果是完全不同的。
必须培养下属自己上赛场参赛的能力和意识，而在这个过程中他们需要的是教练的指导和提醒。尽管下属们在比赛的过程中所表现的可能不尽人意，失误频发甚至被对手淘汰，但在这个时候作为一个管理者，所应当表现出来的绝对不是“你下来，我上”；而应当是给以鼓励；并且告诉他们应该注意什么，怎样做会更好。
即便是下属还不够成熟，技能还有待提高，亦或是状态不够好；作为管理者，也要注意自己此时的第一反应：教练不要替运动员上赛场。
复杂地形要做“向导”而非“指路人”
当团队面对较为复杂或艰难的问题时候，第一反应：要做个“好向导”而非“指路人”
团队管理中，总会遇到一些复杂和艰难的状况，面对这种情况，管理者扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，将直接决定着最终的结果：既可能是顺利跨过艰难险阻，战胜“敌人”；也可能是前功尽弃，遍体鳞伤。
当团队遇到难题的时候，如果管理者扮演指路人的角色，只是站在某个地方，用手指指某个方向，说“朝那个方向走吧”，然后看着下属们远去，自始至终就像一名旁观者。如果扮演的是向导角色，从问题解决的初始，就是一名参与者；他会始终走在队伍的前面，不仅引领着队伍的行进方向，而且会告诉大家哪里有地雷、哪里会有陷阱，哪里可能会有埋伏，或者走哪条路会是捷径。
在遇到复杂情况，管理者只是去充当指路人的现象，还是比较多的，例如：
当紧急状况发生的时候，管理者只是指手画脚，告诉大家“应该这样”或者“应该那样”；
当遇到复杂的麻烦，下属根本不知道朝哪个方向走，也没有信心，而管理者也只是指指某个方向；
下属们在解决复杂问题的时候，只能自己去面对和摸索，而根本得不到及时指导和帮助；
执行过程中突然遭遇到了危机，下属们一筹莫展的时候，却不知道自己的上司在哪儿；
……
并非是所有的问题都需要管理者去做向导，而只有在复杂、棘手问题出现才需要。
管理者需要掌控重要流程和重要环节，但同样要对团队工作当中存在和出现的复杂、棘手问题给予高度关注。一方面，这些问题解决难度比较大，如果在下属没有经验和思路的情况下，管理者的“向导”角色将是必需的；另一方面，如果这些复杂或棘手问题，一旦因为应对或解决不得当，就容易导致不良恶果。
所以，如果前方的道路比较简单、平坦，那么指路人就能把效果发挥出来；但如果是路况较为复杂，弯路、岔路多且泥泞坎坷，下属们更希望有个向导，而不是指路人。
好的向导，始终跟大家走在一起，依靠自己的经验、阅历引领着大家一步步探索；
好的向导，能够运用自己的智慧，跟大家齐心协力，共担风雨；
好的向导，纵然遇到潜在的危机或陷阱，也能够提前预知并化解；
好的向导，能够大大增强团队的信心，使得大家坚定的跟着走下去。
作为管理者，在遇到棘手或者艰难的情况时，第一反应应是：提醒自己要做一名好的向导，能够带领自己的下属面对挑战，并且用自己的经验和智慧，带领下属们跨过每一个艰难险阻。笔者建议管理者们“该出手时就出手”，而不是只做一个轻松的“指路人”。
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第一次犯错不批评
当员工因为过错而做错了某件事情时，第一反应：第一次犯错不批评
没有不犯错的员工，甚至事情做得越多，犯错的可能性也就越大。在笔者看来，其实工作的过程更像是“试错”的过程，我们总是在经历“犯错—总结—成长”的过程。因此，作为管理者就必须要重视一个问题，第一次犯错的员工以及第一次犯某个错误的员工。
一些管理者，对待员工的错误，向来持有非常苛刻的态度和做法。他们总是不管三七二十一，认为“你错了，就是错了”，没什么好说的；而后，就是一顿严厉的批评甚至否定。不管你是因为什么犯了错误，更不管你是否第一次犯这种错误，反正错了就要挨骂。
于是，总会出现下面的问题：
下属做错某件事儿，结果被大骂一顿，但下属心理感觉很委屈，因为从来没有人告诉他不可以这样做；
上司认为下属怎么能犯这种错误，如此低级，简直是不能容忍；
上司在下属犯错的时候，首先想到的从来不是反思自己，有没有尽到提醒和指导的责任；
……
笔者原来的老板有句话，说得非常好，叫做“稽所教，教所稽”，意思是说：我们所检核的必须是我们曾经教过的，而我们所教的就应当是要检核的。借用到批评上来就是，我们所批评的必须是我们曾经教导过、提醒过的，而我们曾经教导过和提醒过的而又被触犯的，才是我们要批评的。
或者说就是：员工第一次犯某项错误，是不应该或者根本不应当被批评。因为管理者负有教导和提醒的职责，如果是因为我们的过失而没有对该所犯事项进行教导或提醒，责任就在我们自身，应当被批评的就是我们自己。问问自己，有没有尽到提醒和指导的职责。对员工可能会犯错误的地方，我们应当事前做出提醒和指导，以帮助其避免犯错；特别是对于那些新员工或缺乏相关经验的员工，就更是如此。
事实上，原本有太多应当是管理者没有尽到提醒和指导职责的情况，而由员工自己被迫承担了。员工犯了错误被批评，无可厚非；他们可能没有什么怨言，但对于管理者而言，就丧失了一次树立和行使管理权威的大好机会。因为，他们第一次犯错的时候，更需要的是指导，更应该明确的是为什么这样是错的，到底错在了什么地方，今后应当注意到什么；或者奢侈地讲，如果他们能够听到管理者主动承担没有尽到提醒的责任这种说法，那么他们会感悟更多，起码就有管理者的责任感。
员工第一次犯某项错误，管理者可以进行教导或提醒，但是如果问题再次重演，那就要批评，且要严格地批评。不严格批评不足以让他们感觉到问题的严重性，以及重复犯错的不可饶恕性。重复犯错就是可耻的浪费，就是典型的内耗事件。
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批评应当正面导向
即便是员工犯了错误需要给以严厉批评，第一反应：批评应当正面导向
批评是很多管理者的重要且最常用的管理手段之一。只要稍加留意，我们就不难发现周围此起彼伏的批评甚至谩骂之声，例如：
你到底干得了干不了，怎么会搞成这个样子？
连这点事儿都做不好，你是干什么吃的？
这是我要的结果吗，有没有长脑子，连这点事儿都做不好！
……
笔者的问题是这些话语，是管理意义上的批评吗？当然不是，充其量只能算是谩骂。管理者都面对巨大的工作压力，而这些压力使其对下属的错误进行放大，如果管理者不能克制自己的愤怒、怨恨、遗憾和后悔的情绪，就非常容易导致很大的怒火，而直接就对下属发泄怒火，用发泄替代了批评。
如果不是痛骂一通，管理�