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另一种正式的认可制度是整个公司的年度目标，我认为大多数公司都可以让它变得更有趣。规定某些所有雇员都可以争取达到的东西显然是最好的办法，当然，要实现这个目标，我们常常需要在财务上出台某种激励措施。在幸福生活酒店集团，我们认为如果我们在完成目标的过程中加入某种戏剧性的成分，我们甚至可以做得更好。几年前，我与我们的总裁杰克·肯尼在假日晚会上，自愿在台上当场让人把头发剃光，前提是公司完成当年我们按照“我做得到”的工作态度设定的目标。虽然我的发际线越来越往后退，使得这一招不再有多少新意，但我可以告诉你，我们的雇员十分欣赏这种古怪的、为完成我们的集体目标而确定的回报方式。最近，当公司再一次达到了按照“我做得到”的工作态度设定的分数时，我、杰克和我们的首席运营官在夏季烧烤会上，装扮成戴安娜·罗斯（Diana Ross）和至高无上乐队（The Supremes）的样子，并演唱了《高山无阻》（Ain誸 No Mountain High Enough）这首歌。
从维珍公司（Virgin）的理查德·布兰森（Richard Branson）穿上婚礼礼服，到西南航空公司的赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）装扮得像猫王，CEO们继承了悠久的传统，在庆祝和认可整个公司所实现的某个目标时，“为了集体的利益而牺牲个人的利益。”80年代初，山姆·沃尔顿要求沃尔玛的雇员按超额8％的标准完成当年的税前利润目标。他说如果在公司雇员的帮助下，这个目标得以实现，他就会穿上草裙在华尔街上跳草裙舞。当他的公司完成了绩效目标时，这个来自阿肯色州的“好老弟”没有食言，在真正的草裙舞舞蹈演员、夏威夷四弦琴乐手和沃尔玛的一群雇员的伴舞伴奏下，他在美国纽约金融区的狭长街道上，向媒体炫耀地摆弄起了他的草裙。
第5章 培养忠诚感（7）
巅峰处方
要在公司中培育出认可文化，你能采取哪些措施呢？
1。 为中层经理们开办一个认可培训班。无论是他们在每个星期五列出的每周认可清单，还是帮助他们了解由他们随意支配的、各种各样的非正式的认可方法，你必须要让这种培训班在组织的内部深深地扎下根来。例如，在每个月的雇员大会上，我们酒店的总经理们会习惯性地、至少向大家朗读一封客人发来的、予以积极评价的信件。访问网址，考察一下鲍勃·纳尔逊的“面向经理的组织认可评估法”（ORAM），这是一个度量你的经理对组织的认可机制的信心和看法的工具，可以帮助你设置一条包含目前所处位置的基准线。
2。 为你的经理们设计一个标志性的方法，从而认识到真正“看清楚”你的雇员的重要性。如前文所述，西南航空公司采用了把眼睛蒙起来找垃圾桶的游戏。过去，幸福生活酒店集团利用了一种被称作“传递照片”的抢座位游戏，其中我们走出办公室，拍摄一组一线雇员的照片。然后，我们让我们的经理们在管理会议上围着桌子传递这些照片，一次传一张，直到音乐停止。接着，经理看看手中的照片，并向大家讲述这名雇员的故事，如他的个人生活、工作中最大的优点和缺点以及挫折与渴望。对于管理着几十或几百名雇员的酒店总经理们来说，这种加速认可雇员的过程是非常完美的。对于你的公司来说，什么是理想的、标志性的培训方式呢？你是否可以利用一本理想的主题书籍或一首理想的主题歌曲来团结和认可你的雇员呢？
3。 让所有经理学会如何让他们的认可制度具有个性化和如何量身定制这些认可制度。优秀的经理了解雇员的细微差别，他们的学习方法之一就是提出富有见解的问题：现在能发挥作用的认可或奖励措施有哪些，哪些措施是你不感兴趣的？如果你实现了自己的目标，哪些会是有意义的奖励，哪些会是一般化的奖励？你的哪些个人目标是我可能没有意识到的？要帮助你实现这些目标，我能做什么呢？你喜欢公开认可，还是喜欢非公开的认可？为了让你更愉快地向我提供反馈信息，让我知道自己是否有效地对你所做的工作予以了认可，作为你的经理，我能做什么呢？马克·吐温曾经写道：“一句令人愉快的赞美之词可以让我活2个月！”帮助你的经理认识到真正的赞美之词是你的雇员维持生存的营养物质。
4。 在对雇员进行评估时，正式地表达你的认可。许多经理和雇员惧怕绩效评估，但它们却真正让你有机会表示鼓励。最好的评估方法（假设你想留住雇员）会让雇员有“参与游戏”的勇气、感到得到重视和受到管理者的激励。计算你的直属下属的数量，估计你完成每一次评估的准备工作所需的时间（在长达几个星期的准备周期中，每一次评估的准备时间可能是5~10个小时），然后计算出你每年用在评估直属下属上的时间总和。你可能发现在许多最重要的活动中，你花费在这项活动上的时间在每年的工作时间上只占2％~5％，而这项工作将确保你取得成功，并确保你的雇员发挥出效率。我知道你可能不喜欢评估的准备工作和评估本身，但作为经理，你在这方面是最富有成效的。读一本有关评估的书，如《360度反馈的艺术与科学》。
5。 在对表现最好的雇员予以认可上，不要表现得太小气。我承认，我更善于表扬一线雇员，而不善于表扬与我关系最密切的人。在职务上与我关系越密切，我的期望值似乎就越高，我似乎就越会像对待自己那样，以某种置之不理的态度对待他们。这听起来很熟悉吧？假设最主要的竞争对手从你的公司挖走了3名在组织内部处于任何级别的雇员，哪些雇员会让你蒙受最大的损失呢？他们对有关的情况了解吗？我们会轻而易举地以先入为主的态度管理某些最需要的雇员，而且会轻而易举地认为表现最好的雇员绝对是快乐的，而且对薪酬非常满意。但是，你只需记住，研究显示，中等收入的雇员在接受一份新的工作时，他们的工资只比他们目前的工资高大约5％。真正引发差别的因素是他们感觉自己的所有才干和成就受到别人的重视，被别人所看到。
在你的公司中培育出认可文化，意味着你的雇员会更快乐、雇员的流动率会更低、生产率会更高。心理学家约翰·哥特曼（John Gottman）在其里程碑式的婚姻研究报告中指出，成功的婚姻关系对对方造成的正面与负面影响的平均比率是5∶1。有关商业社会的其他研究报告认为，在决定雇员生产率的因素上，这个比率是3∶1。如果在工作场所里，你更注重的只是在出现问题时提供反馈信息，而不是对进展顺利的事情予以赞美，你最后会看到公司的离婚率总是居高不下。
薪酬与认可是雇员需求金字塔的基础。但是，对于灵感被真正激发出来的雇员来说，他们的工作生涯蜕变为一种自我实现的体验，因此他们需要在所从事的事业中发现真正的意义。在下一章，我们将探讨如何在工作场所中注入意义。
第6章 培养灵感（1）
最后，除非生活是有意义的，否则享受美好生活是不可能的。同时，如果没有有意义的工作，享受有意义的生活是非常困难的。或许，你之后会拥有那一片难得的宁静，而这种宁静来源于你的认识，即你曾经为创造某项在本质上卓越的事业尽了一臂之力，而你的一臂之力对这项事业是有帮助的。实际上，你获得的那种满足感甚至可能是最深层次的：你知道此生此世十分短暂，但你没有虚度年华，而且这种满足感弥足珍贵。
—吉姆·柯林斯；《从优秀到卓越》
你有足够的运气发现你的使命吗？是否在某个时刻有人对你说：“醒醒吧，这就是你为什么来到这个世界、待在这里的原因”？通过观察其他人的生活方式，我发现了我的使命。
我曾在英国乡下学过几个月的大学课程。在学校放假的时候，我去德国旅游，期间搭了几天的便车。在德国西南部山区，我染上了消化疾病，使我痛苦不堪。幸运的是，我拦下了一辆车（这在德国的高速公路上不是那么容易的），司机送我到最近的村镇，并沿着一条隐秘的小路向下走，把我放在一家有3间客房、提供住宿和早餐服务的客栈里。我绝对不懂德语。旅馆老板玛丽亚懂一点点英语，但她一眼就看到了我身上代表痛苦的国际符号：冒冷汗和需要冲向最近的卫生间。
在没有拿到我�