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“要最大限度地提高工程质量”，那么，最大限度是多少？
“差不多，大概，应该”，我们通常都习惯于这种懒惰性的评价。我们习惯于喊“更高，更快，更强”，其实应该更细化深入些：多高？多快？多强？中国人自古就是“定性”思维多，讲究适度、思辨，缺乏定量、公式。长久传承，这种思维方式和结果就难免或多或少体现在我们的制度中。
不妨先来看一下外国知名企业是如何量化的。
【案例】
肯德基规定：8点钟将牛肉切好，12点进冷库，5点进柜台，6点钟烤出一个牛肉饼。麦当劳的汉堡烤出来后20分钟没有扔掉，就要丢掉。麦当劳的薯条吃起来很有劲，就是因为所用马铃薯如果当地不能达到标准数据要求时，就要从美国运来。麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，并天天更换。
必胜客对员工的工作要求标准很精确：送比萨时忘记了带佐料要扣点；顾客进来时没有向顾客问好要扣点；顾客走时没有说“再见”也要扣点等等，很多新进员工还没有拿到薪水就已经被扣光了。
房地产企业家大都习惯于传统的定性管理模式。定性管理能够紧密结合实际，并由于其更多地在于论道，有利于充分发挥管理者的主观能动性，随机应变，赢得主动权。它可以把企业家的个人能力发挥到极致，特别是在决策管理阶段。如某著名开发商到重庆考察，连看了几块地都不满意。一日，他在经过一座大桥时眼睛一亮：桥下一块地非常符合他一贯选地的标准。他马上指示下属迅速找到土地所有者，在短短几天内就达成了协议，抢占了先机，令在场许多习惯于靠调研数据说话的专家学者们佩服不已。但定性管理的缺点也是显而易见的，难以适应现代信息社会和数字化时代同样对房地产行业提出的精确化要求。
与定性管理相比，定量管理由于其理论、原则和方法注重用数据考量，且可操作性强，手段切实可行，能够解决定性管理所不能解决的许多复杂问题，已在房地产业得到越来越多的应用。有意义的目标应该是具有可考核性，而使目标能够考核的最方便的方法就是定量化。定量目标是指用数值或数量的标准来体现达到的效率，以人力资源部门为例，常用的定量目标就有：人员增补率、人员流动率、平均招募天数、人员应聘率、人员面试率、人员录取率、人员报到率、人员留任率、员工轮调率、员工晋升率、人才接班率等。
因此，房地产企业的定性管理与定量管理各有优缺点，房地产企业的计划目标管理既要“拍脑袋”（定性），也要“打算盘”（定量），两者在大多数情况下是相互补充、相辅相成、不可分割的。定性管理无能为力之时，往往正是定量管理大显身手之机；定量管理一筹莫展之处，常常正是定性管理长驱直入之地。定性管理与定量管理都是使管理科学化、最优化的必要途径，二者缺一不可。因而，必须把定性管理与定量管理有机结合起来，使之优势互补、相得益彰。只有这样，才能建立起科学的管理体系。
所以，好的目标管理＝定性管理＋定量管理。结合房地产企业的实际情况，目标的设定应采用两者相结合的方式。
实施计划目标管理可能遇到的几个问题
房地产公司没有不做计划的，但实际效果大家都不满意。久而久之，大家都视之为鸡肋——食之无味，弃之可惜。以下选取计划目标管理中常常出现的几个问题进行探讨。
为何“计划年年做；年年做不好，效果也不明
显呢”？
曾有人问著名的巴顿将军，他之所以在战场上经常能够获胜，秘诀是什么？他回答道：“第一，计划。第二，完整的计划。第三，完整而可行的计划。”
记得曾听过某公司的一位办公室主任说过：“开计划会带只粗的蘸水笔就可以了，反正每次目标都不会准时完成，计划都是一拖再拖，我们与会的人要做的只是把‘横道图’的横杆延长而已。”此话虽有些夸张，但也颇能体会一些地产公司高管对计划的不信任和漠视。
首先为了做好计划，老板要把它当成每年的大事来抓，这样才能引起管理高层的高度重视，否则年底计划会议最终只会成为走过场的闹剧罢了。
第二，制定出来的计划要与公司面临的内外问题相适应，同时具有可调整性，以适应市场千变万化的需求。
第三，计划必须建立在可操作性的基础上，切忌凭空想象，或者拍脑袋加一些理想化的产物。
第四，要有团队意识，每个部门的目标都要与其他部门的目标相结合，共同为公司的总目标服务，而不能带有“反正工程部都能赶工”的思想。计划会议如果能够结合薪酬、考核问题一起讨论效果将更好，大家的危机意识会更强。如此制定的计划才能达到最终的目的。
有计划不执行、不监督、不考核，等于无计划。态度决定一切，战略决定未来，执行决定成败。联想集团总裁兼首席执行官杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键！”计划制定以后，必须促使部属快速行动，并要有严格的执行力度。目标管理就是为了彻底实现目标，但假如管理者只喜欢想而没有魄力实干，躺在目标上睡大觉，那么企业目标就将成为一个空想。
管理者必须彻底改掉躺在目标上睡大觉的坏习惯，从无休止的计划工作讨论中解脱出来，立即行动，由“想”到“干”，把目标落实为行动，对实施目标管理不力的部门要坚决“杀无赦”。
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误区3 天马行空 （5）
许多房地产公司都有过这样的经历：“赶工”的部门和人员经常会得到老板的表扬和红包。的确，他们非常辛苦，要得到适当的奖励，但老板也要反省，为什么总是赶工？造成赶工的原因是什么。表扬“赶工”在某种程度上就是对计划执行不力的默认，如采用奖励和处罚并举的方###更妥当一些。因此，计划目标管理工作的监督和追踪非常重要。如果没有了工作追踪或追踪不到位，目标管理也就只能停留在形式上，华而不实，徒具虚名而已。
根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的：是激励和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制。从这个意义上讲，目标管理不光是设定目标，同时还要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时对这个偏离的情况进行评估，然后对这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的预想实现。
必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是越俎代庖，替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。
把问题都摆到桌面上来解决
一些房地产公司开总结会时往往是这样的情景：在董事长、总经理肯定了一年内各部门的成绩并不痛不痒地提出几个存在的问题之后，各部门的主管开始按顺序上台，程序式地把总结报告念一遍。每份报告总是千篇一律，先介绍本部门今年做的工作，最后轻描淡写地指出存在的不足和差距，以及明年要如何如何努力等。这样的总结会无异于庆功大会，往往是优点的声音盖过缺点的声音，会后老板再请大家好好聚一聚。这样的会议是达不到总结的真正目的的。
这样的会议有百害而无一利。总结会的目的除了肯定成绩外，更多的应该是对以往经验教训的一次全面总结，避免来年再犯同样的错误。因此，要多谈问题，少提成绩，成绩可以到年终的春节员工表彰大会上去讲，让大家高高兴兴地过好年。
在会上我们还会注意到这样一种现象，就是各部门尽量回避评价其他部门。实际上，由于房地产企业各部门的工作都是相互交叉的，一个部门做不好工作，与其他部门的配合不力也有非常重要的关系。如销售部的计划没有完成，除了部门自身的主观努力不够外，还可能与以下这些部门有关系：
◆设计研发部：设计质量问题；
◆工程管理部：产品质量问题；
◆人力资源部：人员未到位，销售人员的激励机制不健全；
◆财务部：营销推广费用没有�