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要有以下七个方面： （一）在党委集体领导与个人说了算的关系上 军队最重要的组织原则和领导原则，是“党委集体领导下的首长分工负责制”。这一原 则有三层意思：第一，凡重大问题应经过党委集体讨论决定。第二，必须坚持少数服从多数。 第三，在党委统一领导和少数服从多数的前提下，属于军事工作的，由军事主官负责实施； 属于政治工作的，由政治主官负责实施，军政副职协助主官工作。 实际工作中，多数领导班子里总有一个核心人物，可能是军事指挥员，也可能是政治委 员，这个核心人物在重大问题上左右着全局。这是一种无形的力量，他一个人的讲话常可形 成班子的决议。其他人有不同想法，也只能服从和执行，这个核心人物一般是凭能力、水平、 功绩和模范作用，凭在长期工作中建立起来的威信，有一种威严感，甚至使人产生盲目服从 感。有这样一个核心人物，具有很多优越性：班子是稳定的、团结的、统一的，没有多少公 开的磨擦和斗争，有利于顺利地开展工作。 但是，由于班子不断地调整更换，核心人物也在变动之中。他们离去，班子就不稳定了， 各种情况的矛盾和分歧显露出来，特别容易出现争核心、争领导权、争说了算的问题。这就 会产生一些不正常的情况：谁资格老谁说了算；谁厉害谁“骂娘”谁说了算；谁在这个单位 时间长根子深谁说了算；谁有后台谁说了算，大家见了他望而生畏，他去趟北京就顶事。上 述情况一产生，矛盾、分歧就出现了，坚持正确原则的一些同志不信邪，斗争也便开始了。 可以说，坚持集体领导与个人说了算之间的矛盾和斗争，始终是各级领导班子影响团结的主 要方面。 （二）在对下属两级班子的配备和评价问题上 首长们在如何配备下属两级领导班子，怎样评价这两级班子的主要领导人问题上，也常 有不一致的想法。例如军对师团两级的领导人，特别是主官要谁来干，特别关心。一方面关 系到部队建设的核心问题，一方面也关系到个人的切身利益。每个首长都有自己的考虑和打 算。在用人的问题上，政治领域与自然科学领域不一样。诺贝尔奖的获得者，一般能做到标 准明确，众望所归。而选用行政领导人则不一样，有副对联说得好，上联是：说你行你就行， 不行也行。下联是：说你不行，你就不行，行也不行。横批是：不服不行。一代代的政治家 们在用人的问题上制订了诸多条件和标准，但在实际选拔中，却很难把握。用谁都有道理， 分歧自然产生。 讲资历的说：“这么老的同志，怎么不用？战争年代过来的，经过长期考验，有经验又 靠得住，好同志嘛！”你用不用？ 反对论资排辈的说：“资历不能当饭吃，资历是过去，不是将来。我们要的是年轻力壮， 这才能继往开来，使我们的事业后继有人。”你说有没有道理？ 主张有学厉的说：“光年轻力壮还不行，改革的时代，高科技的新时期，没有科学文化 知识怎么搞国防现代化？要重视学历。最少也要大专以上才能当主要领导。”这话对不对？ 除了每个人的着眼点不同，选人的标准不同外，还有其他因素的影响，也会产生分歧。 上级首长来视察，见了老部下说：“好久不见了，挺好吧？” “首长不认识了？” “认识，不就是小刘嘛！现在干得怎么样？” “努力是挺努力，就是不长进！” “有什么要我说说？” “首长是我的老领导，说句话当然更好了。” 首长在一个合适的机会果然说了：“小刘原来是我的部下，他不错，最近你们是不是准 备用他？” “是啊，是准备用他。” 63
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“那我就放心了，谁没点毛病，改了就是好同志。” 有了这个关系（后台）也成了用人的标准。而反对他的人就会说：“没有本事，还有一 身毛病，光凭后台硬怎么能行？”矛盾出来了。 有个单位的D 领导，干了6 年没有动，看来没戏了。1983 年，上边要一个同志去院校 学习一年半。时间较长，可能误一些事，比如职务呀、待遇呀，家庭生活呀等等，都不想去。 一班人坐在那儿谁也不吭声，光喝水。水喝多了就要上厕所，这个D 领导憋不住就去解手。 回来后党委书记说：“刚才大家议过了，你去。” “我本来没文化，去了也白搭。” “就因为你没文化，才让你去深造。” D 领导学两年回来了，位子已经没有了，干点杂事。突然有一天有份文件规定，进上一 级领导班子必须经过某级院校进修，有文凭。党委又开会研究，进校一年半以上，只有一个， 就是那位D 领导，他果然进了上一级班子。其他人很后悔，“早知道这样咱们也去解小便呀！” 上述种种原因，使首长们在用人和评价人的问题上就容易产生矛盾和分歧。 （三）在军政关系和各项主要工作的安排上 首长都有各自的分工，谁对自己主管的工作都很偏爱。要人，要物，要时间。例如，上 级规定，全训部队和技术分队要抽出一定时间组织学习××重要文件。“一定时间”是多少 为好呢？ 政治首长说：“这个学习很重要，是全党的中心任务，要加大学习量。” 军事首长说：“上级讲抽一定时间组织学习讨论，‘一定时间’就是说不能抽太多时间， 特别是技术分队，中心任务是全训。” 诸如此类，矛盾出现了。 （四）在部队发生重大问题，寻找原因和责任时 无�