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时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。
到底什么是愿景呢？
1957年10月4日，苏联宣布成功地把世界上第一颗绕地球运行的人造卫星送入轨道。美国官员宣称，他们不仅因苏联首先成功地发射卫星感到震惊，而且对这颗卫星的体积之大感到惊讶。这颗卫星重83公斤，比美国准备在第二年初发射的卫星重8倍。
在大众的注目下，美国政府慌忙决定12月6日准备发射前卫号，不料在发射台上就宣告失败，1958年1月26日，再度宣布发射延期，在1958年3月17日前卫号发射成功时，大众已缺乏兴致。
1961年4月12日，苏联载着航天员加加林的“东方号”宇宙飞船升空时，再次震撼了全世界，白宫也面临危机。肯尼迪于是召集所有的科学顾问，想要找出一项比苏联更壮观、成就凌驾苏联之上的太空计划。5月8日，美国宇航局NASA顾问委员会将送人上月球的计划呈报给肯尼迪，并于5月25日宣布：
“我们国家应该着手努力十年之内达到登陆月球的目标，我认为我们的国家，必须坚定达成目标，务必在六○年代结束前，送一位航天员登陆月球，并安全接回地球。
我们的目标不仅是送一个人登陆月球而已，而是要送全国人上月球，更为了要使我们达到目的，必须全国人民努力。”
为了达成这个愿景，美国一共执行了三项计划：
水星计划——主要目标在研究人类在太空环境生活的能力，和发展期载人太空航行的科技。
第二章 让成员看到希望（2）
双子星计划——主要目标为运载两位航天员及有关设备，在太空中作长时间航行及试验在太空中与其他宇宙飞船会合及操纵，并确实达成安全返回及着陆的方法。
太阳神计划——目标运载两位航天员前往月球，在月球上作
有限度的探勘，然后安全返回地球。
NASA根据计划的需要，分别成立不同的项目组织来确保建造工程的进度、成本与品质。在全体人员的共同努力下，终于在1969年顺利地将人类送上月球而且安全的返回地球。
您的企业的愿景是什么？是如何决定的？如何产生的？在您的企业经营管理机制中，用什么策略及计划来达成企业的愿景？
所谓企业组织，是以为顾客提供需要的产品和服务，为顾客提供需要的“价值”为目的的。如果一个企业无法提供价值，其结果只能是倒闭。企业正是遵循着这样一个单纯的规律运营的。如果企业无法提供具体的、明确的价值，它必将走向灭亡——这恰恰体现了企业的存在价值和意义。
真正的企业家，他的一生都在思考为哪些顾客提供怎样的价值，而且为了创造这些价值他总竭尽完美地、彻底地处理每一个细节，并努力让成员也做到如此。
许多人或组织一边高喊着企业组织应该提供抽象的、概念性的价值，实际上却只顾自身利益，专注于提高自身的身份和地位。而随着对红色管理的深入探讨，我们越来越深切地感觉到，中国共产党所体现出来的企业无法企及的组织价值和组织理念。
唯有当越来越多的“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的企业家，企业才能持久地存在下去，社会才能朝着正常的轨道发展，不仅在中国如此，在全世界亦如此。
从“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的人，其中的关键在于企业是否拥有了自己的愿景。
如果把“愿景”一词与“纲领”相比较，我们就可以得到红色管理两个全新的管理概念：
1。纲领包含了愿景。纲领=愿景＋目标＋行动。愿景是一个可以描绘的未来的画面，一个理想，或者一个具体的目标。而纲领则还包括了基于这个目标的具体的行动方法和行动信念。所以愿景仅仅回答“我们将到达何方？”而纲领不仅回答“我们到达何方？”它同时还回答：“我们将如何去那里？”
2。纲领与愿景是共生的。也就是说，一个正确的纲领是基于一个伟大的愿景；同样，任何伟大的愿景必须基于一个正确的纲领。
3。没有愿景的纲领只是一堆行动计划，缺乏“共同的思想”。没有纲领的愿景只是一个虚幻的景像，不能产生真正的战斗力。
愿景是任何组织永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为组织指明前进的方向。
1932年5月5日上午10时，在大阪中央电气俱乐部大礼堂，松下面对全公司168位主管，阐述了一名企业家的“宣言”。
“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的
财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要2～3个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人幸福努力奋斗！”
这个“宣言”，使所有松下员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。
当微软还是一家很小的公司时，其创始人比尔？盖茨就提出这样一个伟大的愿景：“让计算机进入家庭，并放在每一张桌子上。”
其后微软的成功有目共睹。
进入21世纪之后，微软又提出了新的愿景：“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。”
这也正是微软之所以成为伟大公司的原因。
当被问到“是谁发明了汽车？”这个问题时，许多人都会回答：亨利？福特。这个普遍的误解正是对亨利？福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在十九世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利？福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起。”因此，当福特提出这样一个愿景——为每个人提供一辆买得起的汽车时，当时没有一个人相信他。而今天，这愿景早已成为现实。
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第二章 让成员看到希望（3）
成功企业其重要的因素之一是拥有共同愿景，愿景可指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生一体感并对未来的前程达成共识，如果说愿景是组织行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。
然而空有愿景或只是明白写出“愿景宣言”是没有用的，能够依据愿景订出确实的组织执行目标及策略，才能使团队朝向践行共同愿景迈进。
这些优秀的公司在制定出愿景后，一直尽力使其牢记在公司每位人员的心中，公司任何一个行动及政策都直接受此影响。那些成功的企业认识到，愿景对企业的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司认为，公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、###中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念就会成为空口说白话。IBM公司要求公司经理人员要勤于力行，才能有所成效。全体员工都应知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对汉森原则的遵循。若要全体员工一致对公司产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
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