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加凶啪薮蟮淖饔谩Ｎ颐窍衷谌ド柘胍幌拢〖偃绲缒越爰彝ネ�3年或者5年，中国的IT产业今天会是什么状 态？中国今天的信息化建设会是什么水平？还有，此刻正在纳斯达 克被人广为关注的那些中国网络公司会是怎样的情况？ 我不认为这一切是联想集团一家企业的功劳，我也不认为在偌 大的中国，一家企业可能有如此之大的推动社会进步的力量。但是， 联想集团是这个市场的先行者和领导者，这是不争的事实。联想集 团发展历史上的两个产品对中国IT产业发展的贡献都是里程碑式的。
一个是联想集团的起家产品——联想汉卡。它消除了电脑在中国推 广应用的一个巨大障碍。第二个产品便是联想1 1家用电脑，它把 电脑进入中国家庭的时间提前了。而联想集团其余的一些产品，基 本上属于在IT领域原有市场对其他品牌同类产品的竞争关系。
我们需要认识联想1 1家用电脑的决策环境、决策思路，从 而去了解创造市场的一些重要问题。从我掌握的情况看，柳传志关 于家用电脑的思考，从1990年秋天便已开始。那一年秋天，联想 集团在北京郊区的某个宾馆召开部门经理以上的干部会议。会议空 歇时，柳传志到外面散步，那一次是我陪着他，另外还有一个人。
那一次散步的时间很长，而所有的谈话内容只有一个：怎么看待学 习机？在1990年之前，中国有几家企业在市场上推广一种叫做学 习机的产品，但是，各家企业都没有获得成功。在1990年秋天的 这个时候，学习机在市场上已经呈现出一种退出之势。有几家企业 已经退出。后来，在联想1 1家用电脑获得成功之后，现任步步 高董事长的段永平，曾经领导广东中山一家企业向市场推出小霸王 学习机，亦获得成功。
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第32节：第九章（4）
我们在这次散步中作了一些讨论，但主要是柳传志谈自己的思 考。因为他思考已久，而我们没有准备。只有在柳传志提出问题的 时候，我们才会你一言我一语地发表意见，柳传志认真听着。这是 一次完全自由的小范围讨论，想到哪儿说到哪儿，没有结论。那个 时候，柳传志经常会说“谋定而动”。无疑，学习机这个产品给了 柳传志很大启发。首先，学习机这类产品的出现，表明中国的城市 中已经有一些个人对使用电脑有需求，但是，电脑价格太贵，使得 这些人只好转而求其次去购买学习机。其次，由于学习机只有学习 使用电脑的功能，它并不是一台真正的电脑，所以很多人不愿意购 买。我猜想，柳传志从中获得的启示可能是：假如有一种产品，价 格尽可能便宜，但必须是一台真正的电脑，那么，就极有可能打开 中国城市家庭这个市场。
而打开家庭市场对联想集团的意义，和后来平安保险公司打开 个人业务市场的意义几乎是一样的。在1992年的时候，联想集团 的行业地位和平安保险公司的行业地位差不多。联想当时很有名， 但它的业务规模远远比不上行业里的那些老牌国有企业，尤其是在自 有品牌产品的销售规模上。1991年的时候，联想电脑的销量只有2 万台的规模，行业里的老牌国有企业，最大的会在六七万台，并且 它们还有其他一些自有品牌产品的销售。这样，联想集团与它们相 比就有很大的规模差距。对于柳传志而言，新市场对联想集团进入 规模化经营自然很重要，但更重要的是必须通过新市场为联想集团 提供一种领先机会。
推出联想1 1家用电脑最初的两年，销售并不顺利。这里面 既有市场对一个创新产品的接受过程，也有联想集团内部的原因， 但它还是取得了很大进展。后来，柳传志把家用电脑并入给杨元庆 统一指挥，联想商用电脑和家用电脑从这个时候开始，有一个质的 飞跃。1994年，联想品牌电脑全年销售实现10万台，1995年销售 增长至20万台，一举占据国有品牌电脑头名位置。这其中，联想 1 1家用电脑功不可没。
至今为止，没有人把联想1 1家用电脑放在一个行业拐点的 市场环境下去加以认识，没有放到一个创造市场推动企业规模化经 营的角度去认识。包括联想集团内部，对联想1 1家用电脑的价 值认识，我以为也不够充分。今天，我们再去认识那段历史，联想 1 1家用电脑对联想集团进入规模化经营的作用甚至远远超过联想 集团的商用电脑和其他产品。这不仅仅因为它创造了一个市场，从 而直接增大了联想集团的销售规模，更重要的原因是由于联想1 1 家用电脑进入中国城市的千家万户，从而使得联想品牌家喻户晓、 深入人心。这对后来联想集团的继续发展，有着极为重要的市场 意义。
回顾历史是一件很有意思的事情，温故知新。但是，必须善于 回顾，否则就会被历史陶醉从而负累。我们需要从历史中去发现和 总结出一些规律性的东西，这样的工作才会有价值。企业家在战略 问题上，有的时候真的可能更像艺术家。譬如说，当初柳传志不一 定要想到拐点，要想到创造市场，并且还要把这种创造市场与企业 规模化经营、持续发展等等一系列问题都联系起来、都去搞明白。
他不需要这样做，也不可能这样做。柳传志需要做的事情，就是想 明白家庭这个市场是否真的存在，是否真的可以赚钱。然后，家用 电脑与联想集团的公司方向、能力是否一致，他把这些想透了就可 以决定了。只有后面的人需要去总结分析，把这样的决策经验变成 方法，用以指导未来。
现在去认识，可以看出柳传志做出了一个创造市场挑战拐点的 决定，而杨元庆则把这个决定做到了一个几乎可以打满分的结果。
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第33节：第十章
第十章
必须进行组织变革
第十章 必须进行组织变革 竞争是重要的。而根据竞争要求进行的企业能力改变更加重要。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。只有能够不断改变自己的企业，才会具备不断赢得市场的能力。改变提高能力，能力赢得机会。
今天的蒙牛乳业已经是一家国人高度关注的企业了。这符合牛 根生“蒙牛—中国牛—世界牛”的战略三步曲设计。蒙牛乳业今天已 经是中国牛，即便它目前还只是行业第二的位置。牛根生从零开始 到获得这个位置只用了7年。而它前面距离不远的伊利集团用了20 多年时间获得了第一的位置。蒙牛乳业年销售收入只有千万元级的 1999年，伊利集团的年销售收入是10亿元级别的水平。如今两者 都是年销售收入百亿元级的企业，两者的差距也许在2005年会在 几亿元之间。因此，我们必须承认，牛根生通过创新经营所取得的 增长速度是一个奇迹。
很难判断未来的伊利集团和蒙牛乳业会是一种什么关系。今天 之前，它们的关系是清楚的。牛根生和他的核心团队都有一个目 标：超越伊利集团。这样的目标源于他们的一个心结。因为大家都 在伊利集团贡献过，大家又都从伊利集团离开，他们一定要证明自 己。只要稍稍留心一下蒙牛乳业不同时期的一些说法，我们就能体 会牛根生与他的团队埋存于心底的伊利情结。最初的时候，蒙牛在 呼和浩特主要街道的灯箱广告和牛根生说的话，都是要做内蒙古第 二的乳品企业。那个时候的蒙牛乳业是策略的、谦虚的，那个时候 它们的销售收入离伊利集团的距离有近百倍。此后当蒙牛乳业与伊 利集团的距离在10倍左右的时候，牛根生开始向媒体谈自己对伊 利的感情。再后来当蒙牛乳业在香港成功上市，并且销售收入距离 伊利集团不到一倍的时候，牛根生开始以“宝马与奔驰”来譬喻伊 利与蒙牛的关系。牛根生真的很牛。不管是不是心结，总之他用了 一个最富激励作用的目标，来鼓舞他自己以及他的团队，不须扬鞭 自奋蹄地快速跑完了从零起步到蒙牛，乃至到中国牛的这一过程。
当蒙牛乳业离伊利集团的距离近在咫尺的时候，当牛根生明显减少 “奔驰与宝马”这种说法频率的时候，伊利集团的董事长由比牛根 生更为年轻的总裁潘刚担任了。两家企业的竞争发生了变数。变数 之后的牛根生，赞助了湖南卫视的“超级女声”，取得了不亚于 “神五”载人航天飞行冠名支持的效果，而