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第二种是状况有所变更时，是否要下达第二个决心，指挥官最困难之处就在于第一个决心是否要坚持到底，还是要即时调整决心，因为成与败就在于这一念之中，再加上如果情报系统不准确，或是拿到的情报报告不够及时，无法发挥作用，甚至于在制度上都要加以改革。这些事情，我跟父亲报告之后，他非常欣赏。本来是要一级一级呈报上去，我改成隔级呈报，举例来说，排长发现有敌人的五十辆战车之后，呈报给营长，连长在中间监听；连长如果不同意，再插进来表示意见，营长听了若干方面的报告之后，再加以研判，并向师长报告，同样的，旅长在中间监听，师部做了总研判之后，可以决定是否派遣反装甲部队迎战。部队反装甲武器与反装甲部队是两回事，部队里面所编装的反装甲武器，是属于战斗性质的，现在师里面的反装甲部队，则是属于战术性质的，即使武器一样，其性质也大不相同。但是我们在呈报的程序上，还是要逐级呈报，这种方式不但耽误时间，甚至还延误战机，使我方转而面临困境。现在已经步入机动作战的时代，但是国军整个的指挥方法却跟不上现代化的工具。不论战斗机动、战术机动或是战略机动，都与使用工具的技术有关，如果体会不够，连担任战斗员的资格都没有，所以，军中的教育要重新来过。我在三十多年以前就已经向父亲提出建议，父亲也下令了，但是那群老将领无法体会父亲的意志，结果就一直拖延下来，再加上我们做任何事情都要经过参谋本部，任何事情都要请示参谋总长裁决，换句话说，我们一路都遇到红灯，他们也不愿意开绿灯。而且郝柏村当参谋总长时不仅将计划程序弄混，也将计划格式弄混了。正确的格式应该是先做远程计划，远程计划是目标研究，我们要先认识目标，所以先要有一个目标分析；中程计划是为了要达到目标而设计的预算计划；近程计划则是以现有的东西应变。但是郝柏村将计划程序改为先做近程计划，再做中程计划，最后做远程计划，有所谓的三年计划、五年计划或是八年计划，完全不合乎思维理哲。
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军制学（4）
总而言之，不论任何事，事前都要告诉部下如何做，而且要让他完全能遵守，按照指示来做，不要等到事后用处分的方式处理。事后处分是消极的纪律，事前能够建立制度，有所规划，有计划命令、联络工具、控制方法，来维持一个有效的纪律，这才是具体的，而不是建立在人守不守纪律上。像当年的波斯湾战争，联军的部队都集中在科威特西方，作势要夺取科威特附近两个小岛，有一部分的部队从海湾两栖登陆，另一边则直接打进科威特。没想到一大堆部队在六个星期的飞弹攻势之后，仅仅只是等于我们攻击以前的炮兵准备射击，到了结束前两天才下命令把这些部队排成一条线，然后再按照史帝芬计划，像关门一样地从上往下关下来，这几个部队如果走快十五分钟，或是走慢十五分钟，部队之间就会交叉起来。这种计划一开始执行，就要具备行军纪律，然后等到陆上作战发动，就像关门一样关下来，前后只用了十个钟头，这场战争就打完了。即使是一场演习，事前经过无数次排演，要能够做到这种地步，也不是我们能够胜任的。懂得的人看门道，一种是IP（即出发点，事前已经有详细的时间表，先头部队在何时到达，时间如果晚一点，横方向过来的部队就会受到阻碍）；另一种是RP（即分进点，分配部队达到地点）。这些在平时教育、部队训练、实际作为、时间管制、地图认识方面，都要注意。我到台湾后，时常向父亲提醒这些事，父亲去视察大演习时，也知道在IP及RP视察，父亲看了装甲部队之后，也非常满意。
有一次，美国太平洋舰队总司令到台湾来视察，“国防部”原本预备做大演习，我提议让他看装甲兵部队，他到了我们的营房之后，我给他看了一张表，表上面写的是该周每一个单位、每位士兵应该做的事，我请他随便点一个营，他点了之后，原本这个营在演习场进行教练，我临时下令要他们回驻地集合。下达命令后，我就与那位总司令一起到驻地，看着部队集合，人与车分开，我所下达的科目是战备检查，总司令看到有些地方用石灰画一个框框，里面并没有车子，我向他说明凡是框框的地方就是“缺装”，应该要配属多少弹药，也都放置在该地。战备检查之后，我就下令：台北受到两个师的空降部队占领，本师（装甲第一师）从湖口立即向台北出发，到某地点与卫戍师取得联系，由卫戍师指挥，先头部队归营，立即出发。所有缺装的部分留下，自然有留守部队看管。我一吹哨子之后，部队就开始行进，我与太平洋陆军总司令一起坐上他的直升机，一路看部队的行军纪律。我事前已经派遣一位军官，乘坐一辆吉普车，赶到某地点，等部队正式到达后，下令演习终止。我则与那位陆军总司令则搭乘直升机回台北，参加在台北举行的酒会。在酒会中，那位总司令说：“我在美军里，一辈子也没见过这样子的部队。”而且那位总司令在离开装甲兵营部之前，还看过官兵的营房，每一位士兵所属的箱子，也都放在一个房间里面，每个房间也打扫得干干净净，然后由留守单位将箱子送回每位官兵的家中。他看了之后说：“这是美国所没有的。”父亲本人也看过几次装甲兵的演习，他对装甲兵可以说是完全放心。只可惜三军没有如此展开，不过，从另一方面来说，国军如果没有干部训练，而且平时又没有军官团、士官团的活动，不断地温故知新的话，这是不可能做到的。我们想要让军队变成一个活体，在制度上就要使每一个人能够主动下决心采取行动，不要事事等待上级核示，否则绝对动不起来。所以我们的教育标准，也就是父亲所说的：凡任指参者，必先习得高两个阶层的用兵修养。一个二等兵如果了解全排的任务，也了解自己在全排的位置，他就能主动配合全排的需要，否则他主动不起来，而且士兵之间也很难协调，所以一定要先知道整体，然后再做局部的工作。从前的观念是知道一点就要做很大的工作，这是不对的，但是我们要推展新的教育形态时，受到哥哥的阻难，因为他无法体会军以战斗为主的重要性。
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军制学（5）
有形的战力之外，需要有无形的战力，才能使有形的战力变成行动、事实与结果，否则光有无形的战力，根本无法发挥作战能力。父亲是一个非常讲究思想论、方法论与工具论的人，而这些都是成之于人，所以他对急躁性的黄埔教育深感有所欠缺，虽然忠勇有余，但是毕竟训练时间不够。
（四）战备与战略修养
三军大学首先由美方引进C3IS；我把它改成我们的C3IS。美方所说的C3是指mand、Control、munication，而我加上去的C3则是Contact、Confirm、bat，而IS则是Intelligence System。美方的C3，我们翻译成“指管通情”制度，其实是错误的，美方的I应该是Information ，而不是Intelligence，我把System翻译成体制，因为System可能是软体（制度），也可能是硬体（工具），就好比音响设备吧，一组好的音响设备，需要具备良好的唱片、唱针、唱头、传音、接收、真空管、滤音、喇叭，如果任何一个环节品质不佳，全部的音质就不对了。由此可知System是一个组织、制度。
以高射炮为例，它是在同一个时间内用很快的速度将很多炮弹射出，在立体空间中间，在同一个时间有很多炮弹爆炸，任何目标只要在同一个时间经过那个立体空间，一定会碰到爆炸的炮弹。这是一种思想。另外还有一种思想是，一发炮弹打上去，如果离目标太远，炮管立刻做修正，使第二发炮弹更接近目标，如果还太远，就再做修正，到第四发时，即使没有直接命中，但是距离已经很接近，炮弹爆炸时，炮弹里的钢珠及炮弹本身的破片�