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争的实质就是综合国力的竞争。三国之中，蜀国总体实力排在末位，并不具备统一中国的力量。因此，即使以诸葛亮的超群才智，也终不能挽救满盘皆输的后果。
最耐人寻味的是东吴的发展战略。孙权所制定的方针基本上是战略防守，赤壁之战完全是由于曹操大举南下直接造成对东吴的生存威胁，而且还是通过外有诸葛亮、内有周瑜等强硬主战派的鼓动，才做出以守为攻的决策。纵观东吴的历史，几乎从未主动做出过战略进攻，更没有使自身转化到战略进攻的总态势。原因是孙权很早就已接受了鲁肃的意见，认定天下大局是三分为上策，既然汉室无法复兴，曹魏也不会短期内灭亡，而以东吴的实力也不能吃掉刘备和曹操，所以割据一方不失为明智之举。
客观地看，〃六出祁山〃非但没有提升蜀国的实力，反而加速了灭亡。企业的过度扩张也是很多企业走向覆灭的根本原因所在。当一个企业还不具备资金、技术、人才等竞争优势的前提下，在主业上还没有站稳时，就寻求大规模的扩张，盲目搞多元化经营，那么结局往往是惨重的。巨人集团就在这个方面翻了个大跟斗，史玉柱也差点一蹶不振。
在许多人眼里，史玉柱是一个电脑奇才，更是一个传奇。1992年10月，史玉柱成立珠海巨人高科技集团公司。创业之初，史玉柱将公司开发的M…6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M…6403汉卡2。8万套，销售总值1。6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500％。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3。6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，史玉柱也禁不住诱惑，头脑开始发热，提出〃第二次创业〃的口号，开始迈向多元化经营之路，重金进入生物工程和房地产这些对他而言完全陌生的领域。筹建中的巨人科技大厦设计方案也一变再变，楼层节节拔高，设计从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工的巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
巨人集团的失败，表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少〃高大全〃企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断裂，从而〃灰飞烟灭〃，令人深思。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打，同时必须处理好主导产品与相关产品之间的关系。
相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎就稳健许多。正泰集团20多年来一直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的〃开水理论〃给企业上了一堂课。他说，〃做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。〃
专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是： 先当比尔·盖茨再做李嘉诚。比尔·盖茨的成功之道举世闻名，他通过专一的操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界首富的位置。南存辉的战略意图是在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到一定阶段时也并不排除会涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了一壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。
在回答企业成功之道的问题时，南存辉是这样说的：〃二十年如一日，我们做精、做好、做强，在众多的诱惑面前，耐得住寂寞，经得住诱惑，这是我们一个根本的原因。〃能够保持理智的头脑对一个企业家来说是最难能可贵且极为必要的，可喜的是，南存辉做到了。
企业目标按时间长短可分为年度规划、战略目标和企业愿景等。企业在运作时必须得跟长期计划联系起来。这里就涉及到了一个长期计划与短期计划的问题，对于一个企业，如果仅从营业额的角度讲，某一下属部门完成了赢利任务，但实际上它没有完成公司下达的发展客户群的中心目标，那么在公司的战略棋盘上，这个下属部门在这一年并没有完成目标。必须指出的是，利润并不一定等同于企业目标，所以完成计划也并不等同于没有偏移目标。
在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰、分化重组本来就是一道历史风景线。根据美国《财富》杂志提供的数据，美国大约有62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。但是，大浪淘沙中，总有一些企业长盛不衰。美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书列举的美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛等18家公司，都历经百年而不衰。
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。新的商业模式一浪一浪而来，企业也一批一批的兴起和消亡。商业模式突变，使相关产业出现新的力量，权力的更替加快。当年大家都一哄而上搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱，死了一大批；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，又死了一大批，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏发财了。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域，也出现了新的商业模式： 如家快捷改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒的江南春，〃发现〃了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。
管理不是一成不变的，也没有放之四海而皆准的管理方法，要做到行之有效的管理，必须要与企业的实际情况结合起来，而制定相应的目标决策。1988年，北京体制改革研究所到联想集团调研，得出结论是：〃惊人的效益，惊人的混乱〃。十几年后，联想集团的管理工作却成为成功的范本。这是因为企业在不同时期要做不同的事情。海尔集团当年创建的时候，厂规上明文规定： 不准在车间里随地大小便，不准乱拿公司财物。海尔现在贵为中国企业典范，形象与当初何止天壤之别。所以管理一个企业，要从实际出发，要针对不同时期采取不同的措施，这也是管理的一个基本原则。
变化对企业来说是个时常出现的高频词语，在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐、战战兢兢的压力下才能拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己。
世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己，比如从2005年开始，围绕〃便利性〃，麦当劳首先在中国南方城市启动〃24小时店〃，确保消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。深蓝色的〃24小时〃，好似一道永不落幕的麦当劳广告牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。至2007年底，麦当劳24小时营业的餐厅已经占到所有店面的70％，达645家。令麦当劳意想不到甚至喜出望外的是，〃24小时〃带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。麦当劳�