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举行英式橄榄球比赛时，很容易出现乱阵的局面，运动员们相互扯打，争夺对球的控制权。此时，残暴的球员可能会乘乱朝着拿球者的头部或者腹部踢上一脚。要想限制这样的暴力行为，正式规则能发挥的作用是有限的，因为在一片混乱之中，作恶的行为很容易逃脱裁判的察觉。不过，现实中的橄榄球运动相对来说还比较安全，那可能就是由于某种自我约束机制在发挥作用。因为违规者很清楚，他自己在抢到球以后很快又会被别人压在乱阵的底部，这就让他们控制住了自己的暴力倾向。
棒球运动给我们提供了一场类似的实验，来检验自我约束机制的作用。在棒球比赛中，投手有时会故意瞄准击球手的脑袋，扔出有伤害性的投球。投手当然会宣称自己是清白的，球只不过是在他的手指间打滑了而已。不过，对方的击球手曾这样评价纽约扬基队的罗杰·克莱门斯——一个臭名昭著的喜欢故意用内偏球攻击对手的家伙——“很可笑的是，他的球打滑时从来不向外偏”。为了阻止这样的危险投球，联盟引进了警告规则。在扔出第一个伤害性投球之后，裁判将会判罚一个警告，如果任何一方再扔出一个伤害性投球，那么第二个扔出伤害球的投球手和他的经纪人都将被驱逐出场。可是，球场上的老手们都认为，新的警告规则事实上将导致犯规行为的增加。因为在以前，如果本方的队员遭到攻击，像利奥·杜罗奇尔这样的球队经纪人会立即命令自己的投球手用伤害性投球进行报复。但现在，第一个扔出伤害球的投球手只会得到一个警告，而他的对手却不能够进行报复。所以说，棒球比赛引入的这项正式规则可能阻碍一项有用的非正式规则的实施。警告规则的效应可能事与愿违。如果球员们知道对方一定会进行报复的话，那么球场上的“意外的”伤害性投球可能会减少。
商业生活与体育运动一样，对于人们良好行为的激励既来自正式的规则，也依赖非正式的规则。法庭可能会有盲点，诉讼程序也可能很冗长而麻烦。在这种情况下，市场的参与者就发展出了他们自己的自我约束机制，来补充合同中法律的不足。有时，这些机制甚至经过了精心的设计，就像我下面所要讨论的这个案例一样。
第五章 诚信才是明智之举（8）
在20世纪八九十年代，随着进口产品的大量涌入，美国的工业经历了一场危机。以前，当进口产品占的比例很小，影响不大的时候，在汽车这样的行业里，大公司之间的竞争压力很小，生活非常安逸。随着进口带来了新的竞争，它们的舒适生活便被打破了。突然之间，这些企业发现自己不得不匆忙地节减预算、增加效率。它们重新认识到，市场可以带来更高的效率。例如，有的公司发现，某些投入品从其他公司那里购买，比在本企业内部生产更为便宜。施乐、波音、摩托罗拉、福特和克莱斯勒等公司纷纷改变了自己与供应商之间的交易方式，它们为自己的投入品市场设计了新的规则，改变了原有的市场模式。
在生产链中，某些部分一直是通过外包来生产的。例如，汽车制造商都有对外采购轮胎的传统，而米其林这样的轮胎制造商则通过长年的创新和可靠的产品建立起了自己特有的竞争优势。当汽车制造商开始考虑把其他投入品也进行外包生产的时候，它们意识到自己将要面对更高程度的对外依存度。
在签订外包生产合同的时候，制造商需要对自己的供应商寄予很高的信任。如果某家供应商不能按时将产品送达，或者提供的产品达不到标准，都将严重损害制造商，使其生产线的运转速度减慢甚至被迫停产。要通过法庭来解决延误交货所引发的问题，可能需要太长的时间。加上如果评判产品质量需要非常专业的判断，那么法庭就不容易对提供次品的供应商采取制裁。这样，为了确保供应商能够可靠地提供高质量的产品，制造商必须引进能进行自我约束的机制。
供应商同样需要对制造商寄予充分的信任。设想一下，假如你有一家制造汽车零部件的公司，现在，有一家汽车制造商正打算开发一款新的车型，它们希望把汽车底盘合同转包出来。由于这批汽车底盘是专为这一款车型设计的，因此，为了承接这一订单，你的公司就必须重新配置自己的厂房和设备。然而，如果你考虑一下将来的情况，你就不免要为这样一项特定的投资感到担忧，因为大笔的专门投资会使你在未来处于谈判中的不利位置。请仔细想想你在改装了设备之后的情况吧。合同签订之初，汽车底盘的价格会商定在一个可以让你收回投资的水平上，但是在你的先期投资完成以后，汽车制造商会发现，你所改装的机器设备不可能用来制造其他产品，那么它很可能会要求降价。如果它提出的新价格只能让你收回自己的运营成本，而不能收回已经投入的设备改造成本，那么你从自己的利益出发，还是会接受这个新价格，而不愿意让新机器闲置。考虑到如此被人敲诈的前景，你可能事前根本就不会同意签订那样的合同（当然，如果合同是绝对缜密的，这样的欺诈可以避免。不过，合同总是留有重新谈判的余地，因为人们不可能预期所有的突发事件）。假如所有的供应商都不信任汽车制造商，不愿意去做这样的特定投资，那么，即使外包给其他公司可以更加便宜地制造出这批汽车底盘，汽车制造商也无法找到合适的签约方，不得不自己去做底盘。
要把更多业务外包出去，意味着把某些需要特定投资的作业转嫁给别人。为了实现外包供应，制造商需要向供应商提供可靠的承诺。在有些情况下，多年来时常发生的违约使得合同双方都彼此怀有敌意，此时，制造商就必须设法消除供应商的不信任感。
第五章 诚信才是明智之举（9）
为了把更多的工作外包出去，制造商需要减少与自己直接打交道的供应商的数目：例如施乐公司就把供应商从6000家减少到了400家。这听起来好像是在退步，但实际上是把很多短期的合同转变成了长期的合作关系。就像前文中那些越南的经理人所说的一样，为了保持这样一种紧密的合作关系，你必须密切关注自己的供应商，因此你所能直接联系的供应商的数目应该是比较有限的。筛选出来的供应商通常是做得更加出色的供应商，他们清楚，只要能够很好地完成任务，那就可以保证自己的特殊地位。这些供应商甚至还可以接管起管理其他供应商的任务，建立起一个供应商等级链。
当供应商们认识到制造商是真心实意打算把业务外包出来以后，这种承诺就会变得可以自我维持下去：因为对外包服务的依赖会给制造商提供正确的激励。外包业务今后还需要做进一步的特定投资，这足以约束制造商，让它不会轻易违约。因为只有在特定投资确实能带来收益的情况下，供应商们才会做出投资的决策。_米_花_书_库_ ；www。7mihua。com
在供应商这边，激励则是来自于获得更多未来合同的预期。以往，制造商的政策是把新合同交给要价最低的供应商。而现在，制造商的政策则是扶持原有的供应商，如果老的合作伙伴干得足够好的话，他就能继续得到制造商的新合同。
《财富》杂志在1994年刊登了一篇题为“新的商业黄金法则”的激情四溢的文章，为这种新型的供应合作关系打气。它引用一位大公司采购主管的话说，“为了具有真正的竞争力，美国的公司正在学着联合起来，它们之间的关系就像一场婚姻。”
这种新型的合作关系提升了产品质量，同时降低了成本。克莱斯勒公司的采购经理汤姆·斯多坎普在回顾20世纪90年代的时候说：“在历史上，我们第一次和自己的供应商坐在一起，诚恳地交换意见，探讨如何使我们的公司更加具有竞争力。”制造商在生产能力和管理技术方面给供应商提供培训，在新产品设计的早期阶段就让供应商参与进来。作为回报，供应商会为降低成本的问题出谋划策。他们调整部件的交货时间，以配合制造商的生产进度。现在，某些制造商已经不再检查供应商送来的产品，把那些零部件直接送到生产线上，他们完全信�