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取得任何进步的直接动力。重要的是，我们要持续不断并且满心欢喜地认为那些明确的成就和不完整的进步本身就是非常有价值的东西，它们或许预示着新商机的到来。
根据以上内容我们可以得到一个最重要的原则，那就是对期望管理的重视。控制一个人的期望是至关重要的，也正是因为这样，与有远见者达成交易的唯一可行的方式就是通过一批小规模、高水平的直接营销队伍。在销售周期的一开始，你必须要求这个销售团队能够理解有远见者的目标，并让他们相信你的企业和产品可以帮助他们实现目标。在销售周期的中间阶段，你需要灵活调整自己的职责，因为你要开始适应有远见者的工作计划了。在销售周期的最后阶段，你需要在与有远见者的较量中小心行事，你既要让他们对自己的远景目标充满希望，又不能轻易向他们承诺一些在规定时间内无法完成的任务。这一切都需要有一位成熟老练的销售代理为你尽心工作。
通过对有远见者的深入研究，我们发现这些人通常不可能拥有一个具体的工作职位，除非这个工作职位对他们来说非常有价值，原因是如果他们想说服一些有影响力的人资助他们的远景项目，他们的职位就要至少达到副总经理的水平。事实上，从沟通方式的角度来说，一般不是你找到他们，而是他们找到你。并且更为有趣的是，他们通常是通过维持与技术狂热者的关系而找到你的。这也从另一个方面体现了抓住技术狂热者这个消费者群体的重要性。
总之，有远见者代表了产品生命周期中的一个早期机遇，这个群体不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入，还可以帮助企业吸引消费者的注意，使自己获得一个众人瞩目的地位。当然，获得这样一个机遇是需要付出代价的—因为你不仅需要面对一群异常苛刻的顾客，他们总在想方设法对你公司的重要业务造成直接的影响；另外你还要承担一个高风险的项目，而这个项目却极有可能以失败告终。但是如果缺少了有远见者的推动力量，很多高科技产品根本不可能被市场所接受，高科技企业也无法在机遇之窗中显示自己的地位，有时一些高科技企业甚至无法在巨额债务下维持经营，因为等待市场成功开发的时间实在是太漫长了。在这种情况下，正是有远见者使高科技公司获得了自己的第一个重要突破。虽然企业在制定营销计划中无法对有远见者进行明确的规划，但若是不将他们考虑在内，企业会付出更沉重的代价。
2。3 早期市场中的动力学（1）
早期市场的形成需要具备几个必要的因素，首先高科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力；其次企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；最后企业还需要赢得那些资本雄厚的有远见者的青睐，因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。当市场开发任务正在按部就班地继续时，高科技企业会将自己产品的早期版本交给那些技术狂热者，而且与此同时，企业还必须与有远见者中的主管人员共同商讨目前的产品设计。然后企业会邀请那些主管人员观察技术狂热者们的选择，并根据这些信息来验证目前的产品版本是否可以实现。企业与有远见者的交流会引发一轮又一轮的商讨，虽然由此造成的成本在当时看来可能是很大一笔钱，但是后来企业就会认识到当时的这些成本只不过是冰山一角，技术狂热者需要购买的产品数量远远超过了他们自己的想象，高科技企业则必须承诺向技术狂热者提供各种产品改进和系统整合服务，而这些服务却是这些企业以前从未想过要提供的，况且，有远见者提供的远景项目计划书看起来似乎可行，但实际上它却仅仅是一个不切实际的梦想。
这正是市场按照应有方式被逐步开发的重要时刻。事实上，这也称得上是一个不错的开端。为什么我们能够称之为“好”呢？尽管在这个过程中企业需要面对很多棘手的问题，但是这些问题将来都能够通过某种方式得到解决，最终企业总是可以取得一些成绩。当然还有很多不幸的时候，早期市场的开发并没有找到一个正确的开始。下面就是一些例子：
？第一个问题：高科技企业中缺乏必要的专业人员将新产品推向市场。可能的原因包括支持营销计划的资本不够充足，企业雇用的营销人员经验不足，通过不恰当的分销渠道销售产品，在错误的地方以错误的方式进行产品促销，等等，这些错误一般都会将事情搞砸。
挽救这种情况其实比你想象的要简单，不过前提是企业的所有成员仍然在彼此沟通、相互合作，并且每个人都愿意将自己的期望降低几个等级。
正确有效的改革要建立在一个重要的原则之上，那就是营销计划的成功往往意味着企业将成为池塘中最大的一条鱼。如果我们只是一条小鱼，那么我们就必须寻找一个非常小的池塘。我们在前面也提到过，对于一个“真正的池塘”来说，其中所有的成员都必须要意识到他们本身就是一个群体，也就是说，它必须构成一个自我参考的市场细分。这样一来，当我们在这个群体的一部分成员心目中确定了一种独一无二的领导地位时，这些成员就会将这个信息迅速传递给群体中的其他成员，而且这种传播也不需要耗费大量的成本。
当然，我们在短期中确定的池塘大小根本不足以在长期内为我们提供一个可持续发展的市场。我们迟早都要“跳出以前的池塘”去寻找更为广阔的空间。或者换一个比喻，我们需要将“池塘”战略重新更改为“保龄球道”战略。在保龄球道战略中，企业盯准某个目标群体并不仅仅是因为它能够“一次全中”，而且还因为这样做可以帮助它继续攻破下一个目标群体，从而成功地实现市场扩张。只要你的出球角度正确，接下来引发的快速而且强大的连锁反应会让你感到非常惊奇。所以说，在这样的比赛中没有人会被踢出局，即使得胜的希望非常渺茫。书包 网 。 想看书来
2。3 早期市场中的动力学（2）
？第二个问题：高科技企业的主要任务就是生产并销售产品，所以有远见者就自然而然地成为了企业的销售目标。这就是著名的“雾件问题”的其中一种。所谓雾件问题是指某种产品在被预先宣传和预先销售的时候尚没有真正完成，也就是说企业在真正推出产品之前还需要克服大量的研发障碍。在最好的情况下，高科技企业能够确定一些试验性的项目，但是随着项目进度的不断发展，有远见者在公司中的地位将被逐步削弱。最终，尽管很多为顾客定制的产品还没有得到可用的参考意见，企业也同样会收回对这些项目的支持。
一旦陷入这种状况，高科技企业只能实行唯一的一个下下策：停止一切营销计划，向企业投资者承认自己的失误，并集中全部力量将当前的试验性项目转变为一些有价值的东西，首先从顾客的角度来看它必须是一种理想的产品，但最终从企业的角度来看它还应当是一种畅销的产品。不过由于大多数企业的破产均缘于创建者高度的自尊心，所以企业通常不会通过这个方法解决问题，这样一来，企业的破产也将是难以避免的。对于破产律师来讲这可是一件好事，很多时候更令人悲哀的是离婚律师也因此获得了大量的业务。
？第三个问题：高科技企业的营销计划之所以会跌入那个存在于技术狂热者和有远见者之间的沟壑，原因就是它们没能够及时发现，至少是没有清楚地表明自己的产品具备哪些强大的应用功能可以对顾客的利益带来明显的改善。很多公司购买某一项产品的目的只是要对它进行测试，但是这些公司却从未打算将它作为主打产品推向市场，因为这样做能够获得的收益远远不能弥补这其中潜藏的风险。看不到收入，企业必然会中止自己的营销活动，因此在这种情况下，企业可能会完全停止整个营销计划，也可能会将产品当做“废弃材料”出售给其他的企业。
针对这个问题的一个补救措施就是重新评价我们手中的产品。如果它确实不是什么突破性的产品，那么它就不可能为企业创造出任何的早期市场。但是它或许可以作为现有主流市场的一种补充性产品。如果事实真的是这样，那么正确的做法就是放下我们的自尊，降低我们的财务�