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企业发展到了今天，原本很原始的问题并没有得到解决，甚至根本就没有人去研究。比如：把每个工人的各项工作内容都转换成简单的基本动作；描述和记录每个基本动作及合理的工作，并且加以整理分类；研究并记录优秀工人实际操作时，应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性，以涵盖工作时不可避免的延误、中断和小的意外；研究并记录为防止工作疲劳，应该允许工人每隔多长时间休息一次，每次休息多久。当然，更为复杂的是对那些非机械操作工人、新的白领工人、知识工作者的管理，如何进行科学分析和有效调度。
我们不要一谈到泰勒就是压榨，就是剥削。相反，我们可以通过科学管理提高效率，然后减少劳动时间，降低劳动强度。这不是倒退，而是补课。
泰勒之后，才有了人际关系管理、组织功能结构、战略规划等理论，至于全球化、学习型组织、知识管理的提出则是20世纪90年代以后的事情。西方花了百余年走过的路，我们可以更快些，但阶段跨越则十分艰难。何况我们知道的名词多，并不等于我们学到的东西多。就算全社会热得烫手的“学习型组织”，也未必有多少人真正弄明白了；自称“学习型组织”的企业，也未必真的符合当年《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的设计。
企业管理要一步步做细做实，不可能一下子来个大的飞跃，一口吃个大胖子。
管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。
——《追求卓越》作者汤姆·彼得斯
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四、知道不如做到——细节习惯的训练（1）
无论是政府机关、企业还是各类社会组织，通过一些具体可行的方法对全体工作人员进行一些习惯的训练，这对于提高人员素质是至关重要的。一个人的思想意识、思维方式等很难改变或改造，但一个人的行为是可以靠强力来扭转的，我们可以通过改造行为的方式来达到改造思维的目的。当然，这种行为的改造有时是强制性的。勉强成习惯，习惯成自然。
1清单习惯
以企业为例，企业的使命落实到战略，战略落实到规划，规划分解成计划，计划分解到日程。员工就应该按本系统、本组织的日程要求，做自己的工作日志。
工作日志就是我们提出的清单的一种形式。
工作日志其实很简单，就是把当天要做的事情一项一项地列出来，加上序号、标准、用时，一天结束后看看完成了没有、做到位了没有、做好了没有，没有完成或没有做好的原因是什么。这样一来，天长日久，就会形成习惯，想问题就会比较全面，而且有利于跟上下游的工序配合。如果一个人力资源部的全部工作人员的工作日志都在内网上共享，那么整个部门的工作效率就会大大提高。
在《细节决定成败》的附录三——“总经理必须做的事”中，列出了总经理每天、每周、每旬、每月、每半年、每年六个不同的时间段应该做些什么，一共70条。这也是一种清单习惯。有时习惯性地为自己整理一下工作内容、大小项目以及工作进度，确实可以既省时又省力。
日本的汽车出租公司的司机外勤管理方法就既简单又有效。他们在每辆汽车上安装一台针孔打印机，备用的是一种专用的打印纸（如图31所示）。
图31
打印纸上有三圈数字用来记数：汽车打火和熄火的时间（以记录车辆做功时间）、行车里程（以记录车速）、单位时间耗油量（以记录运行成本）。每车每天一张记录纸就把该车的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案。如有堵车等特殊情况，司机会另做记录和说明，并经用车人证明后，传真回公司备案。因此，评比、考核、计酬的依据就很充分了。这就是一种清单习惯。
孙中山的这段话出自《建国方略》，“坐”是“因为”的意思。正如孙中山先生所说：“中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。”清单不难设计，也不难执行，关键是我们愿不愿这么做；清单习惯借助自动化、信息化来实现也不难，我们也可以开发出类似的自动化设备，关键是我们是否认为需要。
2定置习惯
所谓定置包含两方面：空间的定置和时间的定置。
空间的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要有一个摆放次序，有一个固定的摆放位置。我们曾对三家企业的176名办公室工作人员做过一次检测，得出的结果是平均每人每天有87分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。这是很可怕的，工作时间被无谓地浪费，工作效率大大地降低。而这又不能怪他们工作不努力，完全是因为没有经过定置管理训练的缘故。
多数制造型企业的生产系统都推行过“5S管理”，生产现场的材料、半成品、成品、工具、工装、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人员换岗也不存在找不到东西的现象，而绝大多数非制造型企业的白领却很少进行过这种管理训练。
定置习惯还包括时间的定置。所谓时间的定置就是一些常规的、成周期的事情，应定时进行。
以各种会议而言，很多董事长、总经理就完全没有时间定置概念。很多员工都不喜欢这种情况：下午四点，突然接到总经理的电话，“五点半开个会”。而每个人都有自己的安排：拜访客户、接待记者、部门讨论等等，即使在写一份报告被无故中断也很不好。如果随时可以召集开一个不知主题、不明议题的会，只能说明我们手头工作量不满。最终，那个临时召集的会效率也会很低。想要提高会议的效率，就应该制定例会制度，形成时间定置概念。哲学家康德在哥尼斯堡大学教学时，每日起床、写作、讲课以及吃饭和散步，时间都非常准确。早晨，每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门，走向两旁栽着菩提树的小路时，此故事见亨利希·海涅的《论德国宗教和哲学的历史》一书。就知道是六点半了。如果自家的钟是六点三十五分，那一定是自家的钟快了五分钟，拨回来准没错。当然，我们不一定要像康德那样生活，但在工作中有良好的时间定置习惯，就会使团队成员之间的配合更默契，整个组织工作效率就会提高。
四、知道不如做到——细节习惯的训练（2）
从某种意义上说，研究细节的意义在于效率。做定置习惯的训练，意在培养下属能够有节奏、有次序地做事。尤其在团队合作时代，定置习惯的训练可以使团队整齐划一，减少由于参差不齐而需要等候、调整等浪费时间的麻烦，从而提高工作效率。
例会怎样开管理例会是处理日常问题的主要手段。但是，有过管理经验的人都有这样的认识：管理例会开好了的不多，80％的会议都没有什么效果。一般来讲，务虚的会议好开，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显，要求整改的会议好开；问题不明显，分析责任源头的会议不好开。另外，例会中，情况汇报多，原因分析少；问题说明多，解决建议少；听得多，说得少；会议记录多，落实到位少。
那么，如何解决上述问题呢？
第一，要坚持以下几个原则与态度：
（1）领导不要相信例会可以解决所有问题。例会可以解决调度协调问题，作业困难支持问题，计划安排、任务分配问题。但是，问题的根源性分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚，然后面对面地研讨对策和办法。
（2）领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点，不是追究个人责任。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识，也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是，不追究任何人的责任，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题，结果要自负。
（3）参会人员不要把例会看成责任追究会议，更不要当成攻击异己的“媒体”，或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。
（4）例会不进�