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在欧美职场，所有的管理者和所有的员工都熟知一条定理——老板定理：
第一条，老板永远是对的，第二条，当老板不对的时候，请参照第一条。
为什么老板永远是对的？为什么即使老板不对，你也要服从他？为什么理解要执行，不理解也要执行？这些问题，很多人理解不了。
我们先来换位思考一下。假设你是一个公司的老板，最近几个月，财务报表显示公司一直在亏损，这时候谁最着急？肯定是你呀，因为你是老板，你是在拿自己的钱做生意，再这么干下去，企业可能就会破产，你个人也会身败名裂。在这种情况下谁反应最快？谁痛定思痛？谁行动最果决？当然是你这个老板了，因为第一个掌握情况的是你，能调动全公司资源解决问题的人还是你。
为什么老板永远是对的？你以为老板有多聪明？你以为老板比别人多长几个头吗？这是由于上级与下级、老板与下属所处地位不同，所承担的责任不同，所追求的目标不同。这种差异体现在几个不对等上，正是这几个不对等，决定了老板永远是对的，老板的命令下属必须去执行。
第一个是信息不对等。高度决定眼界，员工是站在本职工作的角度思考问题，老板是站在全公司的角度思考问题。你在井底，你把井里的东西都看得明明白白的，与公司大局相比也是井底之蛙，你就看那么大的一个天。老板想要了解井底下的情况并不难，大多数老板都是从行业底层一步步走过来的，所有的事情他都很清楚，并且做得很出色；另外，基层员工的状态，自然有中层干部向其及时汇报。但是你在下面想看见上面却很难。眼界不同，决定了思维方式的不同，所谓“从大局着眼”，说的就是这个问题。
第二个是资源不对等。下属掌握的资源，对于老板和公司而言只是一小部分，而老板既然是你的上司，他掌握的资源肯定要比你多，而你如果和公司的执行方向相反，这是分散资源，这种反作用力会对公司造成一些干扰甚至负作用。
第三个是目标不对等。基层员工的任务就是执行，公司的大目标你没必要全明白，当然，明白了更好。公司制订一项战略，如果每个员工都有自己的理解和想法，那可就麻烦大了。也许你很聪明，你发现这样做要赔钱，你以为是领导不了解具体情况，决策失误，为了公司的利益，你就不去执行。但你不了解的是，公司可能今年就是投几千万，就是建设终端，就是战略性的亏损。这种想法，公司领导会直接告诉你吗？假设领导是这么想的，你那种相反的声音，那种不执行的声音恰恰会导致整个战略的失败。我们很多人容易站在自己的角度看问题，没有全局观念，这种后果是很严重的。
服从是第一生产力（2）
在执行与服从上，不要怀疑你的上级和老板，即使他有错，但也有一个概率问题。他可能80％是对的，20％是错的；但如果让基层员工来决策，他的正确率可能20％都到不了。不能说你的上司有时候也会犯错，你就可以不执行，你不执行的风险是100％，你执行的风险只有20％，两害取其轻，两益取其重，没有绝对的正确，不要用这些没有绝对的东西来给自己的不执行、不服从找借口。在决策前征求意见时，可以畅所欲言，但不能搞马后炮，会前不说会后乱说，不能在打仗的过程当中不执行。真让你发言的时候敢于提出自己的不同意见，但是如果上级否定了你的建议再让你执行的时候，你必须执行，这才是真正的敬业精神。
如今，很多企业都会对新员工进行军事化的培训，这一方面是锻炼他们的意志品质和面对困难的信心，但最重要的是要塑造新员工的服从精神。其实，这些员工参加的就是稍息、立正和一些简单的列队。千万不要轻视这些简单的动作，它们都是服从精神最本质的体现。列队让人明白，自己处在一个团队里，自己只是团队的一部分。
个人必须服从团队，没有服从，就没有团队的胜利，当然也就没有个人的胜利。所有团队运作的前提条件就是服从。没有服从就没有一切，所谓的宏伟蓝图、长远规划等都是在服从的前提下才成立，否则一切的计划都等于零。
服从命令就是执行的保障，假如员工不能执行好公司策略，又如何能创造卓越的业绩呢？如何让公司的目标实现呢？杰克·韦尔奇就说：“战略不过是一张纸而已。如果没有出色的执行，战略是没有用的。”
东北一家国有企业破产，被外资收购后，外方却什么都没有变，制度没变，人没变，机器设备没变。外方只是坚决地要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，虽然“人还是昨天的人，枪还是昨天的枪”，但企业居然就扭亏为盈了。这个案例证明了一个研究成果：企业的成功30％靠战略，50％要靠执行。执行比战略更重要！
联想每年都要举办全国性的市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。但就是以强大的执行力著称的联想，同样面对过执行不力的困惑。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。因此，在联想ERP的“遵义会议”上，面对联想所有的高层职员、各子公司的总经理，柳传志雷霆震怒道：“（ERP）必须做好！做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（副总裁）给干掉！”李勤当即站起来表态说：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
这次会议之后，杨元庆、郭为责无旁贷地在子公司推进ERP，各个子公司都成立了ERP领导小组。ERP由此进入了快速通道，项目实施的五阶段——范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置、测试交付，一关接一关地突破，项目管理、技术结构、BPR、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档等要素与线索开始活脱脱跃动起来，并开始在联想人的智慧指引下，在联想ERP长龙中各归其位。1999年12月，是联想有史以来业务的最高峰，仅北京的营业额就达19亿。2000年初，王晓岩完成了联想ERP改革。
从联想的ERP改革可以看出，服从是不折不扣的执行的起点。在企业里让员工树立起服从的观念，也是在企业里建设起执行文化的起点。
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行动，并且全力以赴（1）
有条件要上，没有条件也要上。拖延而没有计划性是职场一大忌。现在很多工作都是多名员工相互协作开展的，由于你一人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益，最终还会导致工作的失败。
有些时候，某些工作你可能因为客观原因无法完成，这时你应该立即通知你的上级，与他讨论问题的解决方案。无论如何，都不应该将工作搁置，去等待上级的询问。要积极主动，不要放弃，更不能气馁。这样上级会看在眼里，记在心上，会帮助你一起克服困难，顺利完成工作。
当一个人业绩消退的时候，他忘了积极行动是一种习惯。需要独自处理的事情，常常犹豫不决，不能当机立断，影响工作效率。办事拖沓不守时，让你定时完成的工作总是找借口拖后，不能按时保质完成。这样的人在公司是被人瞧不起的，所有的人都会排斥他。上级不喜欢，同事不喜欢，又没有突出的工作业绩，最终只能卷起铺盖走人。即使走也是这样走进——走出——走进地永无休止的循环。
狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，终必有害！为了最后的胜利，你要时时刻刻全力以赴，决不放弃。即使条件有限，也要奋斗无限！
1973年，英国利物浦市一个叫科莱特的青年考入了美国哈佛大学，常和他坐在一起听课的，是一位18岁的美国小伙子。大学二年级那年，这位小伙子和科莱特商议，一起退学去开发32Bit财务软件，因为在新编教科书中，已解决了进位制路径转换问题。
当时，科莱特感到非常惊诧，因为他来这儿是求学的，不是来闹着玩的。再说对Bit系统，墨尔斯教授才教了点皮毛，要开发Bit财务软件，不学完大学的全部课程是不可能的。他委婉地拒绝了那位小伙子的邀请。
10年后，科莱特成为哈佛大学计算机系Bit方面的博士研究生，那位退学的小伙子也在这一年，进入美国《福布斯》杂志亿万富翁排行榜。1992年，科