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句话说，这个时期宇人纸业的利润总额与一些产值近百亿但是在价格战的苦海中消磨得利薄如纸的家电企业基本上相当。
这些小行业或者“夕阳行业”的冠军们之所以活得滋润，除了因为行业的平均利润率水平和市场容量常常被潜在的竞争对手低估之外，不要忘记作为市场最具领导地位的企业获得的回报往往是长期高于市场平均水平的。因为这样的企业一般具有规模的优势，研发的优势，影响或者制订规则的能力以及可以一定程度上回避价格竞争的品牌地位。比如，美的风扇工程师有100多个，一个小小的电机，也做成了一个研究中心，每三天开发出一款新的产品，这样的速度即使最优秀的模仿者也很难跟进。
“超级利基主义者”
在翻译《隐形冠军》“市场”一章的时候，西蒙的一段话曾经引起我的特别注意，他是这样说的：
“在所谓‘典型的’隐形冠军企业之外，我还发现有两类企业在市场聚焦和专业化方面做得更加深入。第一类企业是拥有某一个领域最最优秀的专家，然后它们在非常非常小的市场上建立起不可动摇的地位。我管这种企业叫‘超级利基主义者’（super nichist）。第二类企业则是开辟了一个完全属于自己的利基市场，一般来讲它们的市场上根本没有竞争。我管它们叫‘市场主人’（market dominator），因为整个市场独此一家，别无分店。它们的故事是整部‘隐形冠军演义’当中最隐秘的部分。”
实际上，无论超级利基主义者也好，市场主人也好，都是聚焦战略贯彻得最为彻底，或者因为聚焦而形成的差异化壁垒最高的企业。西蒙在书中列举了一些发达国家企业的例子，但是那些企业多数都是以技术领先为特征的，或者以专有技术为主要竞争壁垒的，比如道依茨公司的空冷柴油发动机、格洛曼公司的微电子产品组装设备等等。而作为发展中国家的中国，我们极少有企业能够在某一个领域具有全球性的、绝对的技术优势。那是否就意味着我们的身边不存在这种“超级隐形冠军”企业呢？
其实不尽然，我们也曾经接触过类似的隐形冠军公司。它们从事的是一些非常新锐的行业，虽然在技术方面并不具有绝对的领先优势，但是因为它们能够把技术和中国市场的需求最完美的结合起来，所以它们的产品和服务在中国市场比国际一流的同行更有竞争力——注意：不是因为价格更优惠，而是因为产品更有效。所以它们能够在极为狭窄的领域确立起无可动摇的竞争地位。
珠海亚太电效公司可以算是其中的一个。亚太的创始人、商科出身的候晓以前在新西兰从事节电行业的工作，1997年回到中国创业。当时，虽然节电的概念在国外已经非常普遍，但国内企业对这个概念的理解，基本上都是停留在变频器、节能灯的层面上。企业不能理解，为什么企业可以节电？大家觉得电费是必须交的，是企业不能控制的，人们对于节电的理解是机械性地把灯给关了，并不知道能够通过科技的手段从系统层面来提高企业的电能效率。因此，亚太电效面临的第一个问题就是教育市场。除此之外，中国企业的电力基础设施和电效管理方式与国外都存在一定差别，因此为发达国家企业设计的技术解决方案拿到中国来往往并不能很好地发挥作用。候晓敏锐地感觉到，这两个问题既是中国市场的麻烦所在，但也是中国市场的机遇所在。因为这些壁垒很好地屏蔽了国际竞争对手，使得中国节电市场长期保持处女地的状态。
于是，亚太电效从无到有设计出一整套关于中国节电产品的技术方案、服务方案、销售方案。在整整4年多的时间里，公司技术是在一个完全没有竞争对手的状态下开疆拓土。直到2002年，所谓的竞争对手才逐渐多起来，而且其中很大一部分都曾经是亚太的经销商。到目前为止，公司占有中国电效解决方案市场大约一半的份额。所以，某种意义上讲，亚太现在发愁的不是怎么提高市场占有率，而是怎么“降低”它。候晓说：“实际上我们一直感觉现在的竞争对手的级别还不够，竞争才能推动行业的发展。有大的竞争者进来，把蛋糕做大，这样对我们的推动也大。”
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专注就是美……聚焦战略（4）
厦门三达膜科技公司的经历与亚太极其相似。这家中国最优秀的膜（一种具有特殊选择性分离技术的材料）和膜软件的生产企业同样是由一位海归创业者——新加坡国立大学化学博士蓝伟光创立的。而他切入这个行业最初的动机同样是因为国外供应商和技术的“水土不服”。
90年代中期，国外有数百家膜和膜设备制造公司进入中国，每一家公司提供的产品都有其特点及应用范围，国内更有成千上万家企业欲利用膜技术解决生产分离问题，但是大多数膜的推销商不能为企业提供适合其特定分离要求的膜工艺过程，或者提供的工艺过程不当，从而造成国内企业难以选择或选择不当导致分离效果不佳的局面。因而在企业和膜供应商之间急需一座协调、整合的桥梁，于是蓝伟光和他的三达公司决定专心扮演好这个桥梁的角色。目前，它们在中国医药领域膜技术应用市场的占有率同样在50％左右。
除了像亚太、三达这类工业产业领域的隐形冠军之外，消费品领域其实也有称得上“超级利基主义者”的公司。这种公司的伟大之处在于：是因为它们的出现而催生了一个全新的产业。比如重庆美心门业。1989年，36岁的夏明宪在自己的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是，榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门诞生了。目前，美心仍然是中国市场份额最高的防盗门供应商，2000年前后销售额突破10亿元人民币。其实，除了美心之外，第一家生产VCD的企业万燕公司本来也有机会扮演这样一个角色。
无论是工业领域还是消费品领域的“超级利基主义者”，它们的共同点在于：它们成为市场领袖的机遇源自于某种突破性的创新，但这种创新并不是基于技术上的绝对优势，而是基于它们对中国市场独特需求的敏锐把握。正如亚太电效创始人候晓所说的：“我们从市场的角度看这种技术有没有前景，而不是从技术的角度看市场有没有前景。”
隐形冠军与定位理论
聚焦和以聚焦为前提的差异化是隐形冠军最典型的战略，前文我们主要谈到这种战略对于企业形成创新优势和成本优势的意义。但除此之外，聚焦对于中小企业来说还有另外一个层面的价值同样不容忽视，那就是品牌。
品牌营销即使对于大公司来讲常常也是一件痛苦的事情，就像广告届的那句名言：“我知道我们的广告50％打了水漂，但我却不知道是哪50％”。对小公司来讲，用于品牌营销的资源（不只是广告费那么简单）非常单薄，更加经不起浪费。所以，准确地命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值，对小公司来讲显得尤其重要。而这恰恰是聚焦战略的优势所在。
要想很好地说明这一点，有必要借鉴一下R·里斯和J·特劳特的智慧。两位先生1980年代创立的“定位理论”（positioning）被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。而所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，就是鲜明地建立品牌。里斯和特劳特认为：随着企业竞争的重心逐渐从生产转移到市场，关键的决战场所将是在消费者的大脑，只有控制消费者心智的企业才能最终获胜。通俗的说，你必须让客户一提到你的品牌就会联想到某某产品，或者有某某特色的产品，否则你就要被淘汰。比如一提起奔驰，就想到尊贵，一提起凯迪拉克，就想起豪华，一提起沃尔沃，就想起安全。
从定位的角度来看，假如一个企业从事的行业或者产品线太过宽泛、驳杂，相互之间毫无联系的话，将会很难在消费者的心目中形成准确的定位。所以即使像宝洁或者IBM这样古老而庞大的企业，也会将自己的经营界定在彼此相互关联的有限领域内。至少大家一说起宝洁只会联想起日化产品而不是其他。而对于中小企业，尤其是中国中小企业来讲，多数公司都还没有实力去全面�