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还有一件有意思的事情。这么多年，被德生人私下里称为“恶霸领导”的梁伟在东莞德生的工厂里居然没有自己的办公室，他一天到晚就是在工程部、车间和收音机陈列室里转悠。8年来，已经小有成就的德生就这样执着地保持着一个草根企业朴素的“创业家精神（entrepreneurship）”。
去过工厂之后，我回广州拜访了梁伟。
德生在广州办事处里有一个收音机历史陈列室，里面摆满了数百台各式品牌、各色型号、各个年代的收音机。有五六十年代中国家庭喜爱的熊猫、牡丹、红灯、春雷，还有世界领袖品牌索尼、飞利浦、根德的产品，德生总经理、主要创始人梁伟自己最珍爱的是被他称为“德生旗舰”的大块头：HAM2000。
坐在收音机堆里，嗓门洪亮的梁伟跟我聊起了中国收音机行业20年来的掌故。
80年代中期，一些传统的收音机品牌继续走向黯淡或者转向新的领域，比如红灯、熊猫。90年代中期，中国收音机产业原有的格局又因为德生的崛起而再次改变。包括迪桑、伯龙、塞格在内的这些90年代初的新锐，也因为在生产设计和市场营销方面不思进取而逐渐退却、萎缩。一段时间里，德生几乎成了一支独秀。“据说97年的时候，当时全国除德生以外的几乎所有主要收音机生产厂家聚在一起开了一个会，要联合对付德生。还分好了工，德生出这一款归你‘抄’，出那一款归他‘抄’……这事我也是到最近才知道。”梁伟淡然一笑，颇有些“樯橹灰飞烟灭”的味道。
脱颖而出的为什么偏偏是德生？说来说去，最大的原因就是它对这个产业比别人专心投入一点，爱得深一点，所以能造出一些更新、更好的东西。德生每一个办公室、每一条生产线的墙上都挂着梁伟的朋友，《南风窗》总编秦朔的一段话，标题就叫“伟大在于细节的积累”。这也是德生的信条。
细节是这样积累的：
95、96年他们致力提高普通短波收音机的质量；
96年开始推出PL…737普及型数字调谐收音机，
97年推出第一款在中国大规模普及、应用二次变频接收技术的R…9700，采用数字显示频率技术的R…818；
98年，推出可直接输入电台频率的数字调谐机PL…757，除满足国内需求外，开始以OEM的形式为欧美巨头供货；
99年起，与德国GRUNDIG和美国的DRAKE跨国联合开发，生产广播与业余无线电通讯接收机HAM…2000，
2000年HAM…2000投产，源源不绝地出口欧美发达国家，同时被国内许多电台以及越南国家电台做为广播监听产品，同时也受到国内业余无线电界（HAM）和广播爱好者们（BCL）的青睐。“HAM2000在美国的零售价格高达500美金，是由中国人一手制造并在美国销售最贵的家电产品之一。”梁伟自豪地说。
……
梁伟说：“刚开始那时候其实也谈不上什么市场调查，我们只是认这么一个死理：二十年前，听着评书和广播剧长大的那一代人中的广播爱好者都还在嘛。只是因为国内优秀的收音机厂都转产其他产品，人们久违了好的收音机。而现在有这么一拨人这么认真地来做收音机，而且还打广告，肯定会有人捧场的。”这段话其实也呼应了德生人对公司名字的一种解释——有德自然生。
至于其它的收音机品牌为什么会没落，“原因在他们自己，不是市场问题。”梁伟说。在他的收音机展览室兼会客室里，梁伟指着橱窗一群70年代末生产的国产名牌收音机对我感叹：“如果他们中有人能够沿着这条路再走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们。”
关于未来
关于德生的前景，我问梁伟最担心的是什么。“我只担心，做同样一件事情的时间长了，大家会不会腻。”他说。“当然，我是不会腻，就看别人了。”“我们最大的对手是我们自己”从现在的情况看来，这一点似乎不需要太多的担心。老樊告所我，德生的员工队伍很稳定，“甚至稳定得有点过头了。”8年工龄的老员工在德生都不在少数。不过由此老樊自己倒是有另外的担心，“赶时髦不仅仅是企业，还有我们的高校。优秀的学生青睐也都是那些所谓的热门专业。这样下去，收音机技术恐怕有一天会后继无人。”
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案例：德生：我选择，我喜欢（3）
互联网引发的媒体革命已经无处不在了，只做收音机的德生明天真的会更好吗？梁伟和老樊似乎都很有信心。梁伟在Email里说：“国内的广播电台越来越多，说明有听众，有市场，广播不是‘夕阳事业’，收音机工业并不象人们所说的‘夕阳工业’。德生认为：在收音机的研发产销和推广广播文化上，还有许多空间，还有更多的事情等待着我们去做。”许多产业走向成熟之后都会有一批固定的消费人群，广播节目也是一样。“学生、部队战士、野外作业者、相当一部分已经离退修的老年人和流动人口都是收音机的忠实用户。”老樊说。
至于德生的理想，“其实很简单，那句话在工程部的墙上挂了八年了——‘专业专心，制造中国最好的收音机！’”记得当时，梁伟停下来呷了一口杯中的奶茶，然后不经意地补了一句，“将来也许是世界的吧。”
后记
2004年3月，西蒙在梁伟的母校——华南理工大学作关于隐形冠军的演讲。中间休息的时候，坐在第一排的梁伟对我说：“请转告西蒙，他所说的隐形冠军的九大特质，我们可以一一对号入座！”当我告诉西蒙并且向台下近千名观众大声宣布的时候，掌声雷动
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专注就是美……聚焦战略（1）
任凭弱水三千，我只取一瓢饮。……《红楼梦》
1973年，西蒙的老乡，德国经济学家E。 F。 舒马赫写了一本特立独行的书——《小即是美》（Small is beautiful）。这也许是除《隐形冠军》之外把小企业的地位抬得最高的一本书。它风靡一时，但也惹来许多争议。其实，大企业固然有它官僚、平庸的一面，无数的小企业更是天天挣扎在生死存亡的边缘，它们未必觉得镜子里的自己有多美。不过，从隐形冠军们的经验来看，无论是大公司还是小公司，相对而言专注的公司活得比较踏实和幸福。
说得稍微专业一点，专注是隐形冠军公司在企业战略上最重要的共同特征。战略管理的入门课程中都会提到迈克尔·波特的3种一般竞争战略理论：成本领先（Overall Cast Leadership）、差异化（Differentiation）和聚焦（Focus）。而隐形冠军的战略就是聚焦（尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式）。 如果你觉得在上一个章节当中我们讨论的隐形冠军企业的价值观和精神气质这些东西太抽象，那么在这一章关于企业战略的分析中我们完全可以把隐形冠军们的专注态度与它们的商业成功与之间建立起直观的、合乎逻辑的正相关系。
“三心二意是找死”
多数创业企业（startups）刚刚起步的时候，几乎都会选择一个创业者最熟悉或者他们认为最有资源优势的市场切入。这个阶段，它们所面临的几乎所有的困难都是来自于它们是小公司：资金少、人才少、设备少、品牌知名度低、管理水平低……总之一句话，它们的资源捉襟见肘，完全不允许它们心有旁骛，专注对于企业的生存来说几乎是必须的。如果说这个阶段企业也有战略的话，无论有意或者无意，多数人只能选择聚焦或者聚焦加差异化的战略。
但是，当企业取得一定的业绩，拥有一定的资源之后，决策者们就开始面临选择了，企业真正关于战略问题有意识的思考和决定多数也是从这一刻开始的。打这么个比方吧，有一位张老板在东城开了一家饭店，有几个特色菜，味道、服务都不错，生意兴隆。一两年之后有了一定的利润，于是他就得考虑拿这些钱来做什么投资。李四劝他到西城开一家连锁店，专心做餐饮；而王五则劝他不要把鸡蛋放在一个篮子里，说餐饮行业风险也挺大的，再来一场非典怎么办？现在房地产生意好做，不如还是在东城买块地皮盖房子。到底是继续开饭店还是去搞房地产？这就是现实中无数中小企业老板们大同小异的心事写照，全世界都一样。
对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是继续聚焦，专�