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有意思的是，传呼机和电话簿式PDA的终结者是同一个产品——手机。当手机便宜到勉强可以接受的价位，人们便迫不及待地扔掉了传呼机；当手机可以储存150个或者更多电话号码的时候，人们便淡忘了办公室抽屉里还锁着一个PDA。科技的日新月异加上东方民族乐于追逐时尚、奢侈产品的面子文化，促使这个更替完成得尤其迅速。“不是我不明白，这世界变化快”，Call机、手机、商务通从很快从“一个都不能少”变成“一个就够了”。
可以说，润讯、商务通们的经历是值得所有中国“隐形冠军”企业家们思考的。它们都曾经非常专注地经营某一种产品或者服务，成功地成为市场的领袖，但又很快走向衰落——不是被它们的对手打败，而是连同整个市场一起被淹没在产业升级的滚滚洪流之中。但是请注意，在这两个例子当中，其实人们对于移动通讯、随时储存和查阅个人信息这些功能的需求非但没有萎缩，反而迅猛增长，只是由于手机这个替代品价格的降低和性能的提升让BP机和传统的PDA这两种具体的产品变得多余。
冠军的出路
那么，冠军企业面对这样的挑战应该如何应对呢？我们不妨来看看西蒙提供的正、反两个例子。
第一个例子也可以称得上是一个“过渡型产品”的悲剧。20世纪初，德国有一家叫做维尔特索亨（Welte & Sohne）的公司生产一种机械录音装置，它可以把大师们美妙的钢琴声刻录在里头，然后同样通过钢琴把音乐还原出来。这个产品一度风靡了欧美的许多富贵人家。但是随着留声机的出现，隐形冠军维尔特索亨公司的好日子很快就嘎然而止。
另一个故事的主角是全球钢材切割行业的领导者——通快公司（Trumpf）。上个世纪80年代以前，钢板切割都是通过机械的方法来实现的。但是在那以后出现了激光切割技术。通快面临三条路——要么坐以待毙，要么转行，要么掌握新技术、引领新市场。公司CEO雷宾格（Berthold Leibinger）选择了第三条路。如今的通快公司摇身一变成为了全球工业激光领域的冠军，2004年的销售额是亿欧元。
从这两个例子不难看出，对行业发展趋势的准确判断和及时、有效的战略调整是能否挽狂澜于既倒的关键。其实，我们现在回头来看，无论润讯、恒基伟业还是那些曾经风头更盛的VCD巨头们，都是有机会从一个冠军变成另一个冠军的。比如说，假如润讯没有放走马化腾和他的团队，今天会不会像腾讯那样成为中国最大的即时通讯公司呢？假如恒基伟业在更早的时候向智能手机或者高端PDA转型，今天会不会像多普达那样成为新市场当中的领先者呢？或者哪怕是执着地向更低端的电子词典市场发展，会不会做出像“好记星”这样令人赞叹的业绩来呢？我们不得而知。
不过，我们至少知道，中国隐形冠军公司当中也有“及时转舵”的正面例子。比如，节能灯行业的佼佼者欧帝尔公司在发展过程中曾经有这样一段经历：
1990年代中期，中国节能灯市场刚刚起步。当时正流行一种叫“一瓦灯”的低端产品。但是欧帝尔的创始人潘志标发现 “一瓦灯”有诸多明显的缺点，譬如亮度不足，对人视力的影响很大等等。他没有贸然跟进，而是针对“一瓦灯”的缺点，开发出亮度更充足、价格相当的新产品，那就是后来在市场上一炮走红的“索日三瓦灯”。由于需求的旺盛，他甚至变卖了原来1000平方米的专门生产开关插座的厂房，全力生产“三瓦灯”。这个产品也为他的企业带来了丰厚的利润。但是短短两三年之后，在众多厂家跟风三瓦灯的时候，潘志标却明白“三瓦灯”很快将被节能灯所淘汰。于是全力转攻节能灯市场。如今欧帝尔成为中国最大的专业节能灯生产企业之一，而当年许多盲目跟风的企业已经不知所终。
这虽然是一个小公司幼年时期的掌故，但是并不影响它的借鉴意义。随着中国经济的继续快速成长，我相信将来仍然会有许多火爆而短暂的市场机会出现。无论是像一瓦灯、保暖内衣、矿泉壶、空调扇这些“草根”小产品，还是像VCD、小灵通这类规模上百亿的大蛋糕，我们希望有幸能抓住这些机会的企业能够走得更远，成为真正禁得起时间考验的冠军。
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“最近比较烦”……风险与挑战（3）
谁来接班
在前面的章节中我们提到过隐形冠军公司多数都是家族式或者所谓“泛家族式”企业，而这类公司所固有的一个成长瓶颈就是企业的接班人问题。
西蒙在《隐形冠军》关于企业领导的一章中曾经提到：“管理层的更替是隐形冠军面临的最严重的长期问题。领导者突然死亡或生病往往能在公司内产生严重的危机，即便没有这些无法预料的事情，领导权的继承也是一个巨大的挑战。”这个结论与中国隐形冠军企业家们的自我判断相当吻合。我们的问卷调查中有一道题是：“您预计您的企业将来可能面临的最大风险是什么？”结果有大约一半的企业家认为“接班人的选择不当”很有可能成为自己公司最大的风险。比例远远高于“竞争对手的压力”、“投资的失误”、“战略方向的错误”。他们对于在可预见的将来市场需求的稳定尤其自信，没有一个人觉得企业最大的挑战会来自于这个方面。
对于接班人问题感觉最头疼的有三类企业。
第一类企业的情况是现在在位的企业家年事已高，但是在家族或者企业现有的人才当中却很难找到既愿意又有能力和经验带领企业继续成长的人选。比如江苏的一家隐形冠军公司的创始人在我们拜访他的时候已经58岁，虽然他现在健康状况不错，也表示还会继续“老骥伏枥”一段时间，但是在问卷上他选择的对企业未来最大的担忧就是接班人问题。
第二类隐形冠军公司是一些公有制企业，或者实质上是民营公司但是至今还带着“红帽子”，产权没有真正明晰的企业。他们的担心是：创业时期的核心领导人物必须按照规定时间退休，而继位者很有可能是“上头”派下来的“空降兵”，而不是跟随企业一同成长起来的人，这样的接班人未必有兴趣延续上一任的战略和思路。看一看云南红塔、四川长虹这些国有“大冠军”企业最近这些年来所经历的变迁，就应该很容易理解那些相对小型的企业所面临的困惑。
第三类隐形冠军公司的情况则不太一样。它们不是因为创业者年龄的关系而面临权力更迭的动荡，而是因为创业者在知识结构、管理能力上不足以继续驾驭他们一手创办的公司。企业要想进一步发展壮大，必须依赖某些外部力量的加盟。这种类型的企业在隐形冠军公司当中占的比例似乎比前两种更大。但是最近若干年来中国企业界无数的经验事实表明，职业经理人式的“空降兵”真正能够成为企业接班人的机会相当渺茫，能够顺利地继承这份事业并且把它发扬光大的就更是微乎其微。当然，也有一些可喜的例外。本章附后关于创美时公司的案例无论在职业经理人引进的制度设计还是操作过程中的细节把握方面都非常值得思考。
不过有意思的是，和德国企业一样，我们的调查当中多数隐形冠军企业家对于自身退休年龄的估计是偏晚的。如图所示，选择50岁以内“退出江湖”的人一个都没有。大约一半的人准备50岁以后退休或者没想过退休。这令我想起德隆前掌门人唐万新先生说要“四十岁退休去欧洲打猎”的典故。这是不是反映了那些在资本市场上纵横捭阖但也身心俱疲的“大企业家”和这些孜孜不倦去耕耘一份“小事业”的小企业家在心态上的某种差别呢？另外，还有大约一半的人选择的答案是“视企业需要，随时可以退”。事实上对多数人来说这似乎只是代表一种求贤、让贤的姿态。
至于企业的接班人将通过何种途径产生，中国的隐形冠军公司也和德国公司一样更倾向于内部培养。在回答“您预计您的企业未来的接班人最有可能如何产生”这个问题时，大约95％的企业选择了内部培养，其中有21％的企业甚至明确了将从现任领导人的家族内产生。只有极个别企业（7％，此题为多选）不排除有可能交棒给“空降兵”。
在私下的交谈中，有的企业家表达了他们对于自己心目中未来接班人的态度。广东一家企业的老总就曾经说过：“我