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事件营销
所谓的“事件营销”是适合中小企业的另外一种传播手段。企业可以通过营造或者参与有重要新闻价值的事件来获得媒体的主动关注，从而以低廉的代价获得广泛的知名度和美誉度。
新华IT教育是中国最大的电脑基础教育连锁经营企业，也是一个明确宣布要走“隐形冠军道路”的企业。众所周知，过去的十年当中，中国电脑培训这个市场发展非常迅猛，从事这个行业的企业也成千上万、良莠不齐。为了在市场洗牌的过程中凸现领先者的地位，2004年，新华IT教育独家与微软合作推出了一个“新华微软MLC1000万奖学金计划”，奖励职业学校的老师和学生。因为据说这是迄今为止中国IT教育界的最大手笔的大型公益活动，而且联合了微软这样的大牌公司，所以吸引了媒体比较多的关注，也赢得了不错的口碑。而事实上奖学金是一个长期、分散的投入计划，对于企业而言即时需要投入的成本并不大。
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这里的营销静悄悄—营销策略。（2）
有意思的是，一些希望成为行业冠军的中游企业通过一次成功的事件营销往往可以获得飞跃式的进步。广州大众眼镜公司的“眼镜直通车”就是一个很好的例子。
大众公司的老板司徒尚炎的家族做眼镜生意据说已有100多年历史，他本人从1994年开始也经营眼镜。这位中山大学MBA固执地认为用现代商业逻辑改变这个传统产业就能发财。他打破业界的习惯做法，不是在当街旺铺开店，而是把店铺开在场租便宜的偏僻之处。把渠道的暴利挤出来，压低价格，做成类似超市的大卖场。2005初，他和给他做策划的朋友一起给这种做法起了一个便于传播的名字——“眼镜直通车”，然后召集新闻发布会，以踢爆行业黑幕的姿态告诉大家眼镜零售商其实是如何的暴利。并刻意挑选出17种其他知名眼镜店也在卖的品牌，在媒体连日刊登与通行价对比的“价格公示”。这一做法当然马上引起了同行的“公愤”，但也吸引了大批媒体、消费者、潜在加盟商的高度关注。“眼镜直通车”的名号很快就响亮起来。后来，司徒又趁热打铁，打起了与行业协会的名誉官司。明眼人知道，这公司无论输赢，必然给眼睛直通车的声誉再添上一把火。
西蒙在《隐形冠军》一书中并没有单独的章节来讨论隐形冠军企业的营销。但是他本人曾经与我谈及过一些经典的事例。其中就包括事件营销的案例。比如说，高压清洁设备之王——凯驰公司（Karcher）就是此道高手。这家公司每当进入一个新市场的时候，常常会为当地最巍峨、最显赫的标志性建筑作一次免费清洗。比如在纽约给自由女神像“洗澡”，在华盛顿给总统山的四位伟人“洗脸”。另外，当某地有重要的国际性盛会需要高压清洁服务的时候，他们也会及时地出现。比如2004年雅典奥运会场馆的清洗。通过这样一些事件，他们可以很有说服力把品牌的影响暗示给大众和潜在用户——“我们连自由女神都能洗，更何况您这点活。”
“我们不卖地摊货”
所有接受过菲利普·科特勒营销启蒙教育的人都定价是营销一个基本的环节。西蒙本人是全球定价领域的权威，他也多次提到过产品定位与相应的价格体系设计是企业战略的重要内容。事实上在第二章当中我们曾经说过：一个真正的隐形冠军企业，应该不仅仅，甚至不一定，是一个行业中市场份额最大的企业。但它往往要拥有最强大的品牌和最先进的技术。请注意，这样的企业的产品往往也可能是最贵的。这与我们在过去十多年中所听到的许多经典中国商业故事的情节是不太一样的。彩电行业、空调行业、手机行业、摩托车行业，太多的中国企业都曾经通过价格战的手段来获取市场份额，几轮昏天黑地的血战之后“剩者为王”。这样最后剩下的企业多数是依靠规模经济获得成本优势的公司。虽然它们的规模增长迅速，但最后利润也变得很微薄。这其中也包括一些行业冠军企业。比如，2004年格兰仕公司取得了100多亿的营业收入和全球微波炉40％以上的市场份额，但是利润不过3亿多元。
不过，我们所了解到的多数的中国隐形冠军公司却是远离价格战，能够保持较高利润率的企业。它们往往是在切入市场的时候有意识地选取了利润最丰厚的利基（当然往往也是技术壁垒比较高的产品），比如中国最大的UPS生产企业——东莞志诚冠军公司便是如此。据公司总经理周志文的介绍，志诚冠军80％的利润来自于新产品，而新产品主要是他们与华中科技大###合开发的大功率UPS，国内没有任何其它一家企业可以生产。因此，他们和东莞大多数出口加工企业不一样，对人民币升值没有那么敏感。“升个5％左右我还扛得住。”周自信的说。
另外，比如长沙三一重工在进入工程机械领域的时候选取的是一个当时大多数中国用户还感到陌生但是前景广阔的混凝土泵行业。后来，三一进入压路机行业时同样选取的是利润最高的大吨位自行振动式压路机。因为技术壁垒的存在，竞争对手短期内难以模仿，先行者可以从容确立品牌地位。然后便可以长期获取品牌溢价。当然，要做到这一点，前提是技术和质量上要持续领先。
有相当一部分中国隐形冠军企业原来是国外品牌在中国的代理，后来按照“贸——工——技”的路线发展，逐渐竖立起自己的品牌。包括南方测绘、志成冠军、乐美文具、齐心文具等都有过这样的经历。它们的产品价格往往还是要低于国际市场上最强大的品牌，但是比国内同行的产品则明显高出一截。
还有的企业，能够在原本价格竞争非常激烈、利薄如纸的市场中，通过技术和商业模式的创新，形成了自己独一无二的核心竞争优势，结果一支独秀地成长起来。这一章我们想重点介绍的两位“隐形冠军”——圣雅伦日用品公司和丽华快餐公司，便是他们所在的行业当中最重要的营销创新的推动者。尤其令人起敬的是，这两家企业所从事的都是非常传统的产业，生产的是非常平凡甚至有些卑微的产品。但是正因为它们在商业模式和营销策略上的突破，它们不但在短短几年的时间内成为了市场的领袖，而且让整个行业呈现出前所未有的生机与活力。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（1）
不久前，南方测绘公司的杨震澎先生打来电话，说他与朋友合著了一本关于企业文化建设的书，问我可否介绍一位“比较有名气的”隐形冠军企业家帮忙作一个序。我笑道：“你都说了是‘隐形冠军’嘛，又哪会有什么名气呢？不过，如果你非要找的话，有一个人还勉强合格，那就是圣雅伦的梁总……”
卖“隐形冠军”的隐形冠军
“梁伯强是那种扔到人堆里马上就找不到的人”、“像他这种形象的南方老板遍地都是”、 “其貌不扬的梁伯强喜欢语出惊人”——差不多所有关于梁伯强的报道都会在文章的开头这样调侃他几句。这起码暗示了两件事情：第一，梁伯强是一个可以开玩笑的人；第二，他在媒体上曝光的频率比较高，所以记者们有了相互借鉴的机会。
43岁的梁伯强是广东中山小榄人氏。他开了一家叫做圣雅伦的日用品公司，主要生产一种最便宜，但又偏偏最耐用的日用品——指甲钳。1998年4月的一天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上读到一篇叫做《话说指甲钳》的文章，讲的是1997年10月27日，时任副总理的朱钅容基在中南海会见全国轻工企业代表时拿出几把台湾人送给他的指甲钳大发感慨：“我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，人家的东西又精致又耐用，要盯住市场缺口找活路。”
言者有心，读者也有意，做了十多年五金制品生意的梁伯强开始对这个被大多数同行忽视的利基市场产生了浓厚兴趣。他周游列国把指甲钳的行情打听了一个遍，结果发现这个市场大有可为：零售价２元的低端产品毛利率也有40％，高端产品更是两到三倍的利润。整个行业的全球市场容量大约有60亿元。最大的机会在于，世界上还没有一家企业真正“看得起”这个行当。于是，梁伯强开始琢磨：既然剃须刀这样的小行当里能够生成吉列、舒适这样的大品牌，为什么我不能做个指甲钳中的吉列出来呢？
就这样，梁