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挑战
琴键开关的市场毕竟有限，天朗的市场份额已经相当高了，需要继续成长的话必须延伸产品线。从2003年3月份起，天朗借助自己在资金、人才、技术、制造方面的积累向家用电工产品领域拓展。胡文章在市场观念和产品观念方面也思考得日趋成熟，他感到推出自有终端品牌已经水到渠成。
过去天朗一直是美的、科龙、格力等著名家电企业的长期供货商，十几年来，习惯了“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式。如今，进入电工及装置电气行业的天朗将要与TCL国际电工等著名企业同场竞技了。渠道、品牌都需要从头开始打造，对于从前的天朗来说这些都是比较陌生的字眼，对于胡文章来说是一个大的挑战。对天朗有一定了解的赫尔曼·西蒙在听说胡文章要做开关插座时也表示了他的怀疑。
但是胡文章显得胸有成竹。他说，在开创自有品牌、进入电工及装置电气行业之前，他们已经在电器开关尤其是琴键开关方面形成了研发制造优势，构筑了完整的前端价值链。
电工、光源、灯饰等装置电气行业市场庞大，依托国内发展良好的房地产业，成长性高。与家用电器不同，它的渠道除了零售市场外，还有工程市场，专业性较强。选择何种产品进入市场和建立渠道非常重要。
“选择在哪里突破我们考虑了很长的时间。” 胡文章说：“后来我们发现，在所有的品类里面，开关插座市场规模虽然不是最大，但产品利润空间好、品牌认同率高，由于是系列产品配套销售，渠道稳定性高，拓展弹性好。我们在这方面也有技术优势，所以就锁定开关插座这个品类作为最佳切入点。”
在具体运作中，天朗并不是在原有企业的经营框架中进行价值链的简单延伸，而是另组新的经营单位进行独立运作，包括厂房、人员、品牌都是如此。这恰恰是隐形冠军们一贯坚持的企业战略模式：保持适中规模，聚焦品类市场，专注产品的深度而非广度。
琴键开关对企业的生产和应变能力要求很高，这一点让天朗做品牌产品时对市场需求的应变能力增强了。因此天朗推出自有品牌就是对前端价值链进行有效的延伸和扩张，并在此基础上打造运营品牌产品的后端价值链，如：品牌传播、渠道网络等。
营销上，天朗也在努力加强自己的“短板”。他们请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。
关于上马新的电工产品的效果，胡文章告诉我们：到目前为止还是不错的。2005年新产品和传统产品所贡献的销售额的比重分别是40％和60％左右。但是绝对销售额增长的速度前者是后者的5倍以上。
在采访结束的时候，我们讨论了专注和关于多元化的问题。
我问，欧美国家的企业往往是走专业化的道路。在国内如果仅做一个门类的产品，企业要想生存下去或做大，有没有可能？
胡文章的回答这是完全可行的。他认为单在家用电器开关方面，也能做得很大。他的眼光不再单单盯这广东市场，他看到的是全国市场甚至国际市场。除了电风扇，还有很多小家电产品需要开关。他说：“如果发展顺利，下一步就要考虑国外的订单，因为国外的利润更高。应该讲，电器开关做到一两个亿没问题。”
有了这种心态，我们相信：不论天朗的在电工产品市场的探索是否能收到预期的成效，它的成长前景应该还是让人觉得踏实的。我们并不指望中国的隐形冠军们在朝夕之间成为巨人，甚至有时候成长太快未必是件很美妙的事。专注可能让他们走得更远！
企业家的企业……冠军企业家（1）
“我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”……彼得·德鲁克
我的一位师长的博士论文题目很别致，叫做《企业家的企业》。为什么会起这样一个标题呢？他说：“我有一天在海滩上跟孩子散步，发现有许多小小的寄居蟹顶着一个个小海螺在满地乱爬。我突然想到，中国许多民营企业的情况何其相似：企业就是一个壳，企业家就是里面的那个小螃蟹。表面上看是壳在运动，其实全都是因为里面有只蟹。”其实，蟹与壳，正是隐形冠军企业家与他们的公司的真实写照。而且这“蟹”与它们的“壳”之间是“血肉相连”，早已分不开了。
“打虎亲兄弟”
在中小型企业当中，所有权结构与公司的管理体制甚至管理风格都有紧密的关系。前者是后者的基础。在我们调查的隐形冠军企业当中，大约92％的企业是由私人或者家族持有的，只有极个别的企业是公众公司、集体企业或者合资企业。而且所有样本当中，属于第一代企业领导人的企业家同样占到92％的比例。这两个数字叠在一起，就意味着大多数的隐形冠军公司正是由现在掌管企业的这一位或几位领导者亲手创建的。在过去20多年当中每一位有过创业经历的中国人都知道，一个创业者对自己胼手胝足、一砖一瓦打造的企业有着怎样的感情。
而在私人控股的公司当中，又可以再细分为个人独资、个人控股、2个以上私人股东控股等3种情形。我们发现个人独资的隐形冠军公司并不多，只占到总数的14％，而最多的是个人控股（28％）和2个以上私人股东控股（50％）的情况。
几种股权结构类型所占的比例在一定程度上折射出中国隐形冠军公司的创业经历。从我们所接触的这些企业家来看，他们多数都是上个世纪80年代、90年代的典型创业者。最初的启动资金主要来自个人储蓄以及家族和朋友的支持，最初的员工团队也以家族成员和主要创业者的朋友、老同学、老同事为核心。因此，这些共同创业者们也顺理成章地成为日后的股东成员和管理团队。比如化学试剂行业老大西陇化工公司的黄氏三兄弟、无店铺中式快餐行业的领先者丽华快餐公司的蒋氏两兄弟、性用品大王温州爱侣公司的吴氏父子三人、中国最优秀的UPS制造商之一志诚冠军公司的周氏六兄弟姐妹，还有收音机大王德生电器当中的“迪生###” 等等。
虽然个人独资或者个人控股的隐形冠军公司只占不到一半的比例，但是我们注意到即使是有多个个人股东存在的公司里，其它个人股东的股份一般情况下不会大到与企业核心领导人相当或者相近的比率。核心领导人的管理地位也一般不会受到挑战。即使是家族创业的企业，也必定会有一位家族成员掌握着绝对的权威。比如西陇黄氏兄弟中的黄伟鹏、丽华蒋氏兄弟中的蒋建平。这丝毫不让人感到惊奇，因为公司只不过是他们少年时代关系的延续。
除了极个别案例由于企业特殊的历史背景（如南方测绘）而存在一些产权边界模糊的问题以外，绝大多数隐形冠军公司都是由企业所有者或者以所有者为核心的团队来管理的。这一点与西蒙所调查的德国隐形冠军公司也是相似的，在他的调查当中大约2/3的企业核心领导人是集所有权与管理权于一身的，领导地位十分强势。当然，这并不意味着隐形冠军公司里优秀的职业经理人和顶尖的研发人才难以发挥价值，但是客观地说，他们对于企业文化和企业战略的影响是相对小的。
隐形冠军公司的核心领导人不但强势，而且在位时间相当长。从我们的调查的28家企业来看，现任的企业领导人在位的时间平均已经达到年，比这些企业的平均年龄还要略长（因为有的领导人是在原有事业的基础上创办的目前这家公司，比如圣雅伦公司的梁伯强、百兴集团的茹百兴）。另外，我们所调查的这些隐形冠军企业家目前的平均年龄只有45岁。假设所有人都在现在的岗位上待到60岁以后才离开，而且他们的企业在这段时间里能够一直成长下去的话（现在看来这两个可能性都非常大），那么他们在公司掌舵的时间将至少达到20～30年。这个数字将和西蒙调查的德国隐形冠军企业家的平均在位时间（年）相当。而相比之下，《基业长青》（Built to Last）一书中即使是柯林斯和波勒斯所选取的那些“高瞻远瞩”的伟大公司，其CEO的平均任期也只有年。而那些参照企业 中CEO的平均任期则只有年。
从隐形冠军公