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实际上，王石领导的万科在那个时期进行的加法还是很成功的。如：零售业的“万佳”带旺了深圳的一条街；娱乐业的“《找乐》、《过年》”都获过大奖；地产业的“万科城市花园”成就了一个品牌；饮料业的“怡宝”一度在业内刮目；工业的“万科精品城”更是曾列行业第一，等等。所以，业内也有人说，万科在当时被誉为实行多元化战略的一个成功范例。而当时的王石实际上可选择的余地还是很多的。
业内通行的说法是，从1984年到1992年，整整8年的时间，王石把万科的业务越做越多。其中，1988～1992年是万科做“加法”的火红时期。
然而，如同前文所述，尽管业务越做越多，万科却始终形成不了规模效益。1991年，万科的营业额和利润虽然分别达到亿元和亿元，但仍仅为中国集团公司标准的1/3。
20世纪80年代中期到90年代初期，王石做贸易也曾经历过暴利阶段，最早的贸易利润在80％以上。正因为利润非常高，大家都来做，利润也就越来越低了，后来一路下滑到2％，直到最后无利可图。就在1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔账，“赔的钱比赚的钱还多”的结果让他吓了一跳。于是，王石后来说：“万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
此时的王石越来越感觉到：多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。他认为，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。他觉得万科已经为此付出了不小的代价。他同时认为，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润。 电子书 分享网站
万科也有“遵义会议”（2）
联系到自己，王石觉得在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分显示出来。
王石对万科的房地产业务更多了些关注。而实际上，从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。用王石后来的说法，之所以有此决定，一是万科在深圳房地产业打拼了几年，却总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是“成了深资北上的领头羊”；二是随后的第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，为万科的资金面添了不少利好，加上上市公司的业绩要求使然。
有必要补充的是，1992年*南巡带给房地产市场的“春风”，也给了王石很大的信心。1992年，深圳的房地产市场正值投资高峰时期，土地和楼宇的价格节节飙升。用那时一些人的话说，“买了地一拆迁一转手就是100％的利润”；而“只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可增值”。
据说，那个时期的房地产利润高达40％以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，大肆投资、融资，从*取暴利。这期间，王石在大约两年的时间里奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，主要任务就是“推广股份制、找地”。
万科的内部资料记载，当时万科还成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。同时，万科也先后在全国东南西北中13个城市涉足开发房地产项目。
但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。到1993年，随着国家进行宏观调控，万科各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
特别是从1994年开始，长期积累下来的内外矛盾开始集中显现，“公司处处起火”，王石和管理层不得不调兵遣将四面救急。直到后来万科大举收缩退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，而当时诸如“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失就有6000万元之巨。
王石后来回忆说，“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”
同一时期的另一个表现则是，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大。1992年是，到1994年则上升至，1995年进一步增长到75％以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38242万元，每股盈利达到元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104％。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。王石的减法果然不一般。这是后话。
于是，王石和管理层似乎意识到，在不可能放弃地产的前提下，倾情于它才是最好的选择。 电子书 分享网站
万科也有“遵义会议”（3）
2。 地产——可期待的亮点
王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
“地产”进入王石视野的中心，还有一个大的行业背景。分析这一背景，对于解读王石的财富思维似乎更有实用性了。
王石的确是个悟性十足的野心人。针对自己当初将地产视为万科主业，王石自己有如下解释：“之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。”
我们不妨来看看王石是如何得出如上考虑的吧。
王石主导的万科拿到深圳第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽期，时间跨度大致在1988年~1991年间。准确的说，萌芽的地点只在深圳和广州，而主要还是在深圳。那时，深圳率先出台了相关政策。这个我们在前文中已有交待。
到了1992~1993年间，中国房地产行业大致可称为停顿期。在这之前的两年间，特别是在*南巡后，中国房地产行业迎来了所谓的“山洪爆发期”。表现在：尽管大家还都很陌生，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。
根据相关统计，1986年我国房地产投资仅为101亿元，1992年房地产投资就达到541亿元，1993年更猛增至1397亿元，分别比上年增长114％和158％。随后大幅下降。这一阶段房地产投资波动幅度也大大高于全社会固定资产投资变动幅度。同时，房地产开发公司数量猛增。从1991年的5128家猛增至1992年的13566家，翻了一番，而1993年又翻了一番，达到20000多家。实可谓热闹非凡。这也许就是王石所指的“没有垄断”之说吧。
同期的商品房市场销售增长也是如此。据统计，1992、1993年的商品房销售面积和销售额都比上年有大幅度增长。商品房销售面积1992年、1993年分别比上年增长和，商品房销售额则分别比上年增长和。由此反映出市场的异常活跃，交易频繁。当然，其中不乏投机炒作的结果。
后来，专业研究人员认为，那一时期房地产巨大的暴利空间，使进入者处于非理性状态。人们对于房地产的理解只停留在浅层次上，没人去悉心研究房地产的产品、服务、长线，而这一切的背后是一种强烈的投机心理。
为了预防不利局面的出现，同时也是为了对刚起步不久的地产行业进行必要的规范，在听取了各方意见后，1993年6月中央采取紧急措施，开始了历时四年的宏观调控，之后的房地产行业整体上可以说是处于调整状态。
即便这样，中国地域广大，人口众多，而房地产业仍属起步阶段的基本特性，依然让王石有十足的理由认为“这个行业非常有发展前途”。
于是