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戈顿公司已经在中国市场上耕耘多年，原来一直与美的等企业做OEM，后来看到小家电市场丰厚的利润，就不愿意再为他人做嫁衣了，所以早在1994年就在暗地里准备推出自有品牌产品，一年后，以戈顿命名的小家电产品正式通过自己的渠道进入市场，由于提前作了准备，所以戈顿推出的产品诸如电风扇、榨汁机等产品，其技术上都有了很大的突破，无论是产品的外观还是蕴涵的功能，都要远远超越著名品牌的产品，而戈顿在产品价格的定位上低于著名品牌，加上企业给予经销商可观的利润空间，所以这些产品很快就受到经销商的推崇，而中国企业的产品，一旦受到经销商的推崇，其在市场上的表现自然不会太差。
但正是因为戈顿电器的产品销路好，去年以来，最令王总头痛的就是渠道的窜货问题，去年快年底的时候，戈顿电器的山东市场，发现了大量从湖北和东三省流进来的产品，而且窜进来的产品价格要低于山东经销商的进货价，负责营销的柳副总几次深入市场查处，都没有最终的结果，导致山东经销商意见很大，说好年底结清的铺货款，一直赖着不愿意结算，而且，对于明年的销售任务兴趣不大。王总认为，如果窜货问题不解决，不只山东市场的渠道网络会瘫痪，还会连带影响到东三省市场和中原市场，如果这几个市场倒了，那么戈顿电器的大半个市场将遭遇毁灭性的打击。引进新的职业营销经理人的目的，其实也就是想通过专业高手来解决企业眼下的难题。当然，企业未来的营销战略，也是摆在企业面前的一个大问题，这次专门把我招聘进来，其实就是想以我的专业能力来解决这个问题。
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第54节：第三章 逆向定价PK渠道窜货（8）
我听了王总以及其他企业高层的介绍，对戈顿电器当下的营销状况有了一些了解。我自己也思量了一下，要论营销素养，我其实也不是什么高手，但这么多年市场销售和市场推广的双重磨炼，使我养成了喜欢思考问题的习惯，我觉得我能否在这个企业站住脚跟，关键看我能否处理好渠道窜货这个案子，处理好了，我的威信自然就高。而处理这样的市场问题，我当然必须了解一下窜货发生的原因，以前柳副总处理过几次都没解决，说明这个窜货问题也不是一般的问题，我想起我在补肾王处理过的窜货案例，想来想去，渠道窜货无非就是逐利，离开了利润这个核心，傻瓜才会花这么大力气去窜什么货呢！
我了解了我可以利用的营销资源，然后开始按照我的思路梳理营销部门的组织结构，确立了销售、市场和售后服务三驾马车的核心架构，然后我干脆带着三个经理一起下市场，我是想让他们亲眼见一见，我是如何来处理渠道冲突问题的，这么多年的市场实践，使我内心充满了解决市场难题的信心，同时也一直认为，培养得力干将最有效的方法是直接做给他们看，有时候看一次，远远胜过讲解100次。
在管理窜货问题上，每个企业和每个人的思想意识和出发点不同。窜货是渠道间非常典型的冲突形式，也是众多消费品企业深感头痛的问题，因为渠道窜货问题不解决，会导致整个销售网络的崩盘。如何才能有效控制渠道窜货？单靠现有的方法能否彻底解决？
我知道要想解决问题，就必须要全面了解问题的实质。我让市场部的小赵负责查阅相关企业处理窜货的案例，希望通过系统了解窜货的原因和学习先进企业的做法，来寻找戈顿电器渠道冲突的解决思路。
从理论上讲，渠道窜货又被称为市场倒货和冲货，就是指经销商纯粹为利益驱使，将产品跨区销售，也有因为对上游厂家不满而故意捣乱的无利益窜货。戈顿公司是我作为职业营销人生涯的第一家公司，俗话说新官上任三把火，如果我不能在三个月之内彻底解决渠道窜货这个问题，那么毫无疑问，我的个人威信将受到极大的挑战，这个威信不光是指我在戈顿公司的职位，对于全国各地的经销商来说，更是对我这个营销总监个人素质和专业能力一个巨大考验，如果做好了，不光我的职位可以保住，而且经销商也会对我心悦诚服，我以后的销售政策经销商就会大力配合。所以眼下的渠道窜货问题，也可以把它当做我上任后的第一战。
要想解决市场问题，必须深入市场一线。半个月后，我带领市场部和销售部的三位经理一起开赴安徽、湖南等窜货严重的地区做经销商和市场摸底工作，这是为了治理戈顿公司长期存在的市场窜货所必须做的工作。
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第55节：第三章 逆向定价PK渠道窜货（9）
我带着三位部门经理，走南闯北地走访了4个省区，拜访了21个大大小小的经销商和分销商，基本弄清了渠道窜货的真正原因：
戈顿电器在进入市场初期，企业为了打开产品的市场销路，采取了招募经销商的传统通路策略。在经营这个销售网络的初期，戈顿电器与通常的招商做法一样，通过销售激励来实现渠道压货，对于吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励，这个做法一点也不新鲜，但是，对于一家没有现成的销售渠道的小企业来说，这也是一种没有办法的办法。经过三年多时间的慢慢积累，戈顿电器逐步建立了自己在华南、东南和东北地区的经销商网络，销售业绩也慢慢提升。
虽然表面上看，戈顿电器的销售业绩还算不错，而实际上从一开始，这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力层次不齐，戈顿制定的价格层级间有了比较大的空间，这就为大户的窜货提供了土壤，如湖北等地的经销商。这些地头蛇依据自己资金实力，一方面要挟企业给予更多的扣点支持，另一方面不遵守经销协议，将自己的产品销往一些实力弱小的二级经销商那里，山东潍坊和东营等小城市，就成为这些窜货经销商的园地。
而在这些小城市耕耘的二级经销商，也只有向企业申诉。但是由于企业实力弱小，还得依靠大款，所以只好对这些二级经销商采取安抚策略，这样一来，二线市场的利润更加微薄，显然成为一块鸡肋。
这样的窜货在很多企业都发生过，企业处理的手法也各有千秋，作为小家电行业中小有名气的戈顿电器，自然也不会等闲视之。
后来戈顿曾将产品通过包装变化提供特供，区别供货，但是对于戈顿这么一个尚在求温饱的小企业来说，这样虽然可以限制一部分窜货，但是也增加了企业成本，做到最后往往感觉得不偿失。
柳副总也曾试过通过对价格策略的调整来规范市场，但也由于实力不足，感觉老虎吃天，无从下口，并且企业处于原始积累的阶段，没有时间和实力来试错。而柳副总又是一个做事讲究平稳的人，在他认为没有十足把握的情况下，是不会贸然采取一些极端策略的，他也担心万一因此引起一些不必要的麻烦，很有可能会毁了企业的经销商网络。
〃我不是不想动，而是不敢动。现在竞争产品这么多，本来我还能活下去，一旦渠道造反，我这里设备和人力可是每天都在摆起，每天都有成本，我怎么活？〃当我问及此事，柳副总对我曾这样抱怨道。
我立刻得出这样一个结论：戈顿公司资源不足，同时我不能出错，解决这样的渠道问题必须一击而中。想我在市场中已经浸淫多年，我知道，企业的问题往往是这样限制资源下的求解过程，很多大企业的做法并不一定会对每一个市场成员完全适用。
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第56节：第三章 逆向定价PK渠道窜货（10）
在几个地区的调研中，我发现除了二、三线经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外，这些经销商普遍向企业提出价格要求，希望将产品价格下降5％，而这个价格刚好相当于戈顿公司给长沙等一级城市经销商的价格。
初次接触到这样的要求，我自然觉得这样会破坏企业的价格体系，不光会引起消费者的不满，企业高层也会因此责怪我，我来这里没多久，我绝对没有这个魄力来动价格这一雷区。
因此，我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外，其实还有一个很简单的原因，就