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力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个政治活动。
你可以在家里看到领导力。实际上，根据我和波斯纳所做的研究，对于18—30岁这个年龄段的人，他们选择的最重要的领导力行为榜样首先是家人，其次是老师和教练，然后是社区领袖，之后才是商业领袖。
所以非常明显，领导力不只是作为杂志封面人物的CEO的事。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。尽管我们也访谈了许多CEO，但是我们想知道的不只是CEO怎么做从而变得卓有成效， 而是在任何层级、任何领导角色上的人们，怎样做才卓有成效。
因此我们的研究调查对象从主管级别开始，一直到组织的最高层，其中绝大多数都是中层经理人。我们问：作为一个领导者，你表现最佳的时候是在做些什么？我们搜集案例，用卡片记下来，最后归类总结出来五大实践。
后来我们用了一些方法加以验证。在25年的研究里，我们做了超过350个调研，包括各种各样的情形，验证了它的有效性和可靠性。
二、领导力是关于运动
刘澜：你能给领导力下一个定义吗？
库泽斯：在我们的书里，领导力被定义为“动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术”。这里的每一个词都是精心选择的。
领导力是“艺术”。我们努力在领导力中加入科学，说如果你做某些特定的事就会有某些成果。作为研究者，我们尽力对此进行验证。尽管我们尽力而为，但是仍然有许多无法说明的东西。有许多东西来自个人，来自个人风格，来自个人背景。当你跟他人一起或者在他人面前发挥领导力的时候，非常像是表演艺术。不是像绘画这样的个人可以完成的艺术，而更像是表演艺术。
“动员他人”，因为领导力是关于运动。如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。
“想要”，是因为出于自己的意志做事、个人全身心投入的时候，人们做得最好。如果人们做事是不得不做，是为了拿工资，是害怕被经理惩罚，是因为服从指示，那样不会产出最佳的成果。因此，需要确保人们想要做，而不是不得不做。
领导力是“奋斗”。领导力经常被表述得过于容易了：这是一个公式，做这五件事情，你就能成功。但是实际上，那是艰苦工作、困难、逆境和挑战。巴里和我是首先提出来领导力是奋斗的。
“共享的理想”不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者并非只是代表自己，而是代表一群人或者有着一套原则的一项事业。
三、经理人必须是领导者
刘澜：你刚才谈到了领导和管理的不同。许多人认为领导是比管理更好的事情。你怎么看？书包 网 。 想看书来
第四章 领导力是每个人的事（2）
库泽斯：管理者，或者经理人，一般有个头衔，而领导者常常没有头衔。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。管理是更正式的运作，领导常常不那么正式。你看那些历史上公认的领导者，比如甘地或者马丁？路德？金，他们既非被选举的，也不是被任命的。他们就是能够领导。他们的行为方式吸引了追随者。因此，领导力不是关于头衔，而是关于行为。
管理通常指计划、组织、人事、指导、控制等，这些实践保持秩序，确保每件事都运行良好，有效率。领导是关于运动，关于去别的地方，不一定意味着组织良好，经常会看起来是混乱的、紊乱的，因为你在尝试新的东西，去往新的方向。
尽管在管理和领导之间有区别，但是我们认为做太多区分没有意义。在我们的书里也就没有这么做。因为对于一个有头衔的经理人来说，也必须是一个领导者。在今天的环境下，人们期待两者，而非其中之一。
对于一个领导者来说却不一样，领导者不一定要是经理人。再拿那些历史上著名的领导者做例子，他们不一定有正式的头衔，人们也不期待他们去做经理人做的事，比如预算和计划什么的。
彼得？德鲁克曾经说过，他认为这是个错误的二分法，因为人们期待进行领导和进行管理的是同一个人。不能把人切为两半，说这一半是领导者，那一半是经理人。你两者都是。
四、领导者要被人喜欢
刘澜：你在一篇博客中说，也许领导力是受欢迎程度的比赛。而德鲁克说过，领导力与受人欢迎无关。你可以深入说说吗？
库泽斯：我写那篇博客，是因为我刚好在北京奥运会火炬在旧金山传递的那天，驾车经过旧金山城区。之后几天，关于一个领导者——在这个具体的案例里是旧金山市长加文？纽瑟姆——如何被各方批评的新闻报道令我深思。好像不管他当时怎么做，都不会是对的。如果这样做会激怒那些抗议者，如果那样做又会激怒那些传递火炬和支持传递火炬的人。这是一个典型的双输局面。尽管如此，作为市长，他还不得不维护自己的支持率。
这让我想到人们常说的一句话：“我不在乎人们是否喜欢我，我只想要他们尊重我。”我觉得这只是一个*裸的借口。因为我们的数据显示，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。
因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。就这好像是说如果我设定目标，人们的绩效水准会更高，因此我应该设定目标一样。二者之间没有什么不同。
为什么人们要那么说呢？坦白地说，我认为那是为做不讨人喜欢的事情找一个借口。这跟做家长没有什么不同。家长需要为孩子着想，有时会做他们不喜欢的事情。他们也许会愤怒地说“我恨你，爸爸”，但那只是一时冲动，很快就会过去。领导者经常要做出其他人不一定同意的决定。但是我们可以注意做的方式，使得最终他们仍然喜欢作为领导者的我们。
领导是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。当然，旧金山的加文？纽瑟姆，或者任何国家、任何公司、任何政府机构或者非盈利组织的领导人，不可能被百分之百的人们喜欢。那不可能。txt电子书分享平台
第四章 领导力是每个人的事（3）
刘澜：有人说恐惧也是一种重要的激励力量。
库泽斯：恐惧会引起把身体“关掉”而非“打开”的生理反应。如果你感到恐惧，你会变得更加警觉，总是四处张望，自我保护意识更强，你会变得更关注于自己，而非关注更广泛的群体和其他人。这是很生理的反应：恐惧使你准备好保护和战斗，而非创造和冒险。
因此，如果你想要人们变得不再卓有成效，恐惧也许是种有用的情感。但是，如果你想要人们甘冒风险，卓有成效，勇于创新，而且享受他们正在做的事情，那么恐惧不是你想要注入的情感。恐惧也许能让人们去做事，但是肯定不能让人们做到最好，这是关键之处。
五、领导者也是追随者
刘澜：如你所说，领导是领导者和追随者之间的一种关系。实际上，我们不仅是领导者，在更多的情形下我们也是追随者。相对于追随力，我们是不是过于强调领导力了呢？
库泽斯：这是个很好的问题。我们没有在追随力上做太多的研究。但是，所有的领导者也是追随者，即使是董事会主席，也要对股东做出回应，或者对更高的权威做出回应。领导者和追随者也是个错误的二分法，因为我们身兼两者。
一个中层经理是个典型的例子。他既要领导那些在等级体系中对他汇报的人，又要追随来自高层的指示。我们常常认为自己不能背离高层指示，只能以一种军事化的方式照搬指示，层层下传。实际上，如果我们把自己放到领导者兼追随者的角色里，可以做出选择。
比如，一种可能是，我认为这与我们都认同的价值观一致，与组织的目的一致，因此选择追随。也有另外的可能，我得出了不同的结论，说：我有一个新想法，能够更有成效，而且与我们的愿景和价值观一致。尽管这并非是高层所倡导的想法，我会承担风险，提出这个想法，并争取认同。如果我这么做，�