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的怪圈。
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二、最难把握的是度（3）
对于任何企业来说，利润都是第一位的，脱离了利润，无论拥有多高的占有率都是毫无意义的。因此出路只有一条，那就是做强而不是做大。
有一个关于青蛙的小故事：青蛙看到一头牛在草地上吃草，很羡慕牛有那么庞大的身躯。
它想：如果把自己的身体拉长，一定也可以像牛一样大。
于是青蛙尽量鼓气，把身体涨大。鼓了一会儿就问小青蛙，它是不是和牛一样大了。
“还没有”。小青蛙们回答。它又用力鼓了一阵，再问小青蛙，它和牛相比谁大。
“和牛比起来还差得远呢！”
青蛙再度鼓起气来，结果因为气鼓的太足，身体破裂，就这么死了。这个小故事虽然很简单，但是对我们企业家有很强的借鉴意义。在竞争中，谁都渴望成为强者，但现实是残酷的。勇气固然可嘉，取胜还得靠实力。
资本的光芒来源于坚实的实业。只有一步一个脚印地向前走，才能达到“世界500强”的彼岸。
汽车大王亨利·福特说：你若量力而为，你就永远不会出错。
没有危机感是最大的危机。
——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（1）
有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。
第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；
第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；
第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。
于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。
一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。同样，一个企业的增长也是一样。
许多企业家在制定发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻2番的速度在递增。因此，未来每年计划在现有基础上继续翻2番。
企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有100元钱，一个月之后赚了1000元，增长率肯定达到1000％。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映企业的实际能力。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了。实际上，大部分企业走的都是一条抛物线。高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
有一位管理学家曾下过这样一个结论：“在中国，没有因为发展太慢而垮掉的企业，只有因发展太快而拖垮的企业。”
一个企业，必须做好自己的战略规划，才能在激烈的商战中保持清醒的头脑，不致落败。
顺驰的末路狂奔
当大本营在天津的顺驰开始实施全国性扩张战略之时，几乎所到之处均让本地的房地产商瞠目结舌，一次次近乎天价的拿地更让许多业内人士不知惊出多少冷汗。
2003年到2004年初，顺驰在半年的时间内，犹如一匹黑马，一路狂奔进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、保定、武汉等城市，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积超过300万平方米，购地资金近70亿元。
2003年，顺驰销售回款40亿元，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额！
但是，一路狂奔下的顺驰，并不被业内看好。
王石预言：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
潘石屹在谈论顺驰的未来时，也用到了四个字——“九死一生”。
速度理念
顺驰老板孙宏斌格外强调速度，他曾说过：“比如设计环节，招标太慢，研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”
买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款。此外，作为一家全国性公司，顺驰还可从各地抽调富余资金，补充应急。这就是顺驰的现金流管理模式。
一个新项目还没有获得收入，还不断地开发另外的新项目，每个项目都需要大量的资金投进去。资金的压力、国家的宏观调控、来自媒体、客户等等的传言和非议，使顺驰的一路“驰骋”处在众人心惊胆跳的关注旋涡中。用40亿元的营业回款带动总额高达70亿元的“圈地运动”，使得现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一。
“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。但孙宏斌的“现金流高于负债率”理念，与一般地产商重视负债率背道而驰。资本负债率平均为20％左右，现金资产比为5％，这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标。如果房地产指标高于此，地产商会不断重组，把数字恢复上去。而国内房地产业界的资本负债率，一般都在100％以上。
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（2）
命悬一线
顺驰和融创的态势与当年的托普集团惊人一致。
那时，托普集团总裁宋如华在全国各地跑马圈地，大兴软件园，媒体集体怀疑其资金链，宋如华信誓旦旦地声称自己仅在四川就有12个亿的银行存款，但时隔不久，托普便四面楚歌。
孙宏斌也一直对外表示，顺驰并不缺钱。然而到2006年，孙宏斌坦然承认，顺驰比较艰难，也的确是缺钱。“顺驰的困难，是由于我们在全国化发展过程中战线拉的过长造成的。现在看来，全国化战略是没有问题的，问题在于战线过长，16个城市同时运作资金很紧张。其实就这么简单，项目太多，资金不够。”
到后期，顺驰在土地应交款、施工款、应付银行贷款等项目上有着10亿元左右的资金缺口，甚至对合作伙伴、员工和中介业务的客户，都存在着欠款的情况。
为了解决顺驰和融创的资金链问题，孙宏斌将解决资金问题的希望放在顺驰和融创上市上。希望通过股市融资的方式成功解套，然而，由于种种原因，上市没有成功，顺驰的资金链面临断裂的危险。
为了挽救顺驰，2006年9月，孙宏斌忍痛将顺驰中国55％的股权卖给香港上市公司路劲基建。根据协议，路劲基建将向顺驰中国注入128亿元资金，并于入资完成后持有。
孙宏斌曾经是那么的雄心勃勃，扩张计划是那么的大张旗鼓。最后却含泪让出了公司的控制权。顺驰这趟高速行驶的列车，一路驰骋中，虽然发现方向不对，想要急刹车已经太晚，不懂得暂停的结果，是险些出轨。
速度陷阱的诱惑
根据美国一项调查结果显示：60％的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭。
有关专家的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。
成长型企业一般都会有一条“急速抛物线”：快速增长带来信心增强——导致继续快速增长——信心再度膨胀——急速扩大规模——营业性成本的提高使企业必须继续快速增长——进入快速增长漩涡——资源吃紧、管理失控、产品质量下降——为了资金回笼匆忙上市新产品——销量突然大幅下滑、员工军心涣散——资金链断裂造成倒闭。
“成长是如此脆弱。”这是德鲁克很著名的一个论断。他曾说过，如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时间保持高速增长也绝不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动就会酿成重大危机。因而，目前快速成长的公司就是未来问题成堆的公司，很少例外。
成功与失败、真理与荒谬常常就在一线之差，企业管理者的价值观和战略方向在这里面起到了决定性的作用。日本近代有两位剑术大师，一位是宫本武藏，另一位是柳生又寿郎。
当年二十多岁的柳生又寿郎跑到宫本武藏那儿拜师。
他问宫本武藏：“老师，您看以我的根基多少年可以成为一流的剑术大师？”
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