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西方谚语说：“上帝想让谁灭亡，必先使其疯狂。”
但德隆不信这些。
以德兴隆，是为德隆。然而最后的德隆似乎放弃了这一宗旨。创业于边城乌鲁木齐，奔走于政治中心北京，再落户金融中心上海，德隆如一架高效率的战车，一路收购，一路斩杀。其气魄之大，令人惊异。然而，辉煌之际也是陨落之时。就在人们还在炫目德隆的光彩时，顷刻间，德隆战车倾覆。华融全面托管，唐万新被拘，给这句谚语做了最好的注释。德隆轨迹
1992年新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元。新疆德隆房地产公司成立。开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。
1994年，新疆德隆农牧业有限责任公司成立，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发。
1995年，新疆德隆国际实业总公司成立，注册资本人民币2亿元。设立北美联络处，拓展国外业务。
1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域。受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司。成立中国民族旅游有限公司，进入旅游业。
1999年，北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司成立，进入文体产业。
2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团。
2002年，德隆大厦落成并投入使用。
2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
2006年4月29日，德隆主案判决，唐万新领刑8年；德隆、德隆国际以及旗下企业被课以103亿元罚款。成功是失败之父
我们大家都熟悉一句励志名言：“失败是成功之母。”这句话反过来思考，我们就得出了另一句警世名言：“成功是失败之父！”我想，这句话用在德隆的身上是再合适不过了。
早在2004年4月13日“德隆帝国保卫战”的失利之前，唐万新已经意识到了梦想将碎。尽管他百般努力，他的金融帝国还是像失控的战车一样走向崩溃。
《财经》杂志在评价唐万新时给出的定语是“枭雄”，配以解释的一句话是：一个清醒地制造危机的赌徒，一个梦想把火山化作金矿的狂人。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。
德隆从其初期整合的水泥产业，到“湘火炬”和“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。涉足汽配、水泥、矿业、食品、现代流通、旅游、金融等产业，到后期，德隆参股的公司多达177家。
唐万新，这位对通用电气模式顶礼膜拜的企业管理者，连收购模式都刻意学通用电气——只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资；不是数一数二的公司，一般都不在德隆并购的考虑范围之内。但可惜的是，他学的只是韦尔奇管理精髓的皮毛。无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式，更没有在业内获取领先地位。除了番茄酱外，它没有建立起任何所谓产业优势，德隆的产业并无互补性。
由于战线拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12％的资金拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约能产生6亿元利润。但这笔钱用来偿还银行贷款且还紧张，再加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。
一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂（2）
资金链断裂是德隆败因的表象，疯狂扩张才是德隆败因的本质。没有依托主业、没有培育主业的核心竞争优势、没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题是德隆失败的根源。
无目的地扩张，这一方面使其能够迅速做大，但是另一方面由于其所迈进的新领域不能迅速赢利，不仅使金融业务深受其累，而且使实业也深受其累，一旦资金管道枯竭，实业也随之消亡。
德隆的失败，可以说是给那些野心勃勃的企业敲响了警钟。中国民营企业大多数都存在着通过多元化“做大做强”的情结，然而由于种种原因，这一情结恰恰成了一个个解不开的“死结”，成为一个个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们在博弈中身陷困境，受缚其中，不得解脱。
多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。
德鲁克曾说：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误就越多。所以，盲目扩张绝非明智之举。
德隆遗憾地走了，世界依然平静。唐氏兄弟曾在上海德隆大厦踌躇满志、运筹帷幄，而今唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元，给世人留下一个凄凉的背影。企业参照镜：盲目扩张的表现
盲目多元化不是中国企业的“专利”，美国安然公司也是盲目扩张的典型失败案例。
安然公司不断进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告，业务品种一度共有1400多种。后来因为经营的产品品种过多，公司本应用于核心业务的精力被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，累计亏损造成公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。
安然和德隆都是盲目扩张的典型，它们都是通过多元化使企业的规模和销售额迅速增长，但不幸的是规模的扩张，并没有创造出利润的增长。
如果企业不能创造利润，那破产就只是时间问题了。
有人把多元化看成“把鸡蛋放在不同的篮子里”。但事实上，多元化的企业在一个行业内的失败可能造成整个企业亏损，一个投资的失误会使整个企业的资金链发生断裂。就像安然和德隆，并非一无是处，它们在发展过程中取得了一系列成功，但就是其中某一个子公司的亏损连累了整个集团。
安然和德隆一度在资本运作和实业领域都有很好的业绩。但是当投资行业过多时，一个行业的严重亏损就会分摊掉其他所有领域的利润，恶化全公司的资金供应，从而产生连锁反应。
总结来说，企业盲目扩张的表现主要有以下8点：
1。为快而快，片面追求企业增长速度，而不顾这种增长的基础；
2。认为只要扩张，就会改善企业盈利状况，而不关注为了维持这种高速增长对企业可能带来的损害；
3。重视企业眼前的高速度发展，不考虑企业的长远发展，甚至为了眼前利益竭泽而渔；
4。片面看重企业发展速度与经济效益的一致性，而忽视了它们之间存在着不一致的可能性；
5。将企业扩张视为衡量企业竞争力的唯一指标，而不考虑企业结构优化、管理效能提高、技术水平提高等增强企业竞争力的基础；
6。狭隘理解市场竞争，将企业之间的竞争仅仅看做是企业速度的竞争，片面认为只要增长速度快，就能在竞争中掌握主动权，而不考虑企业产品寿命周期对企业增长速度的影响；
7。片面夸大企业增长速度快对企业竞争力提升的有利影响，而不考虑增长的能源、原材料耗费；
8。将企业速度视为提高企业竞争能力的唯一有效的工具，而不注重企业本身的精细化管理水平的提高。
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一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂（3）
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