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李彦宏：对这个问题，我没法给出精确回答，因为对于每一个检索词，在其背后的检索过程中，哪一步起到了关键作用，这需要具体问题具体分析。但对百度来说，在这么多年的发展过程中，我们一直致力于搜集最多、最全的信息索引，以全面满足人们的搜索需求。但在实际操作中，用户可能会发现相反的例子。就是说，对同一词条，在百度检索到的信息可能比较少，但在谷歌检索到的却比较多。为什么会出现这样的情况呢？这其实与用户使用的检索方式有一定的关系。比如，在百度，检索词越长，用户找到的检索数目就越少。因为我们认为，用户检索的所有词语都应该出现，这样才能确保用户检索的精确性。但在谷歌或西方的搜索引擎，检索词越长，用户检索到的信息就越多。因为它们认为，所有与检索词中任一词语相关的信息都应该出现。换句话说，百度采用的是“与”逻辑，而谷歌或西方的搜索引擎采用的则是“或”逻辑。对用户来说，检索结果数量的多少并没有太大价值，最关键的是，他想要找的东西找到没有。
苏小和：我印象中，北大毕业的学生都比较有使命感，比较有社会责任心，参与意识也很强，但在你身上，我看到的更多是工具理性，更多是踏踏实实做事。
李彦宏：我还是挺有激情的，虽然不能说忧国忧民，但还是在关心很多事情。只是对我来说，我所能做的最大的事情还是管理好公司，还是在我所从事的这个事业。成天去对别人评头论足，这并不能够改变什么。
田溯宁的国企梦想
田溯宁，辽宁人，1963年生。中国宽带产业基金董事长，美国得州理工大学资源管理专业博士，曾被评为“明日世界领袖”，“中国互联网十大人物”之一，2001年央视“年度经济人物”，商业周刊“亚洲之星”等荣誉称号。
田溯宁是我见过的最有智慧的企业家，但他奋力一搏的网通事业，却归于失败。许多年以后，如果有人总结他，只能沿着官商结合的学术模型加以分析。
不过，直到今天为止，关于田溯宁，人们显然低估了他的价值。这位意气风发、学识深厚的年轻人，八年前被邀请筹建网通，意欲提升中国通讯产业的价值与体系，但八年后，他却不得不失意退出，将他的主要精力放在了中国宽带产业基金这样一个投资型的机构中。
人们记得 2007年7月9日， 电讯盈科（0008。 HK）发布公告，称中国网通原CEO田溯宁辞任集团非执行董事兼副主席职务，田的老朋友、老同事范星槎也辞任执行董事职务。这条消息意味着什么？意味着田溯宁从此与他曾经激情奔走、日日夜夜忙个不停的网通没有了关系，他成了网通的局外人。而就是现在，曾经让田溯宁激情四溢的网通再一次被传统的中国联通合并，由此，网通正式成为了一个历史名词。换句话说，田溯宁的网通事业彻底终结了。
事实上在此之前，田溯宁已经在一步步退守。2006年5月，田溯宁辞去中国网通CEO职务，专注于“中国宽带产业基金”的管理和运营。之后谋得网通在电讯盈科的代表职位，希望能和同样有国际化背景的李泽楷联手做一些事情。显然，电讯盈科是田溯宁最后的避难所。
李彦宏的底线（8）
有人猜测，可能是中国网通和电讯盈科理念不和、合作不畅，才导致田溯宁出局。可事实并非如此。两家的确存在战略分歧，但双方高层多次公开表态，电盈和网通关系良好。田溯宁辞职，网通总裁左迅生随即接任，算是双方关系依旧的最好见证。可见，这场醒目的人事变更，各路利益集团不伤元气，仅仅是田溯宁的网通事业划上了句号。
在这个俗称“小网通”的机构里，梦想家田溯宁可谓志存高远，他提出了自己的使命：一是要建设一条高速的、无处不在的宽带网络；二是要进行国有企业的探索，建设新型的国有企业。这就是田溯宁的激情所在。凭心而论，田的第一条理想，只是个技术问题，尚可展望；但第二条理想，则是制度性探索，个中的复杂与艰难，即使是深谙权术的上层人士，也望而生畏。但激情有加的田溯宁却是踌躇满志。
现在看来，有些基本的问题被田溯宁有意无意忽略了。比如企业的自然人产权问题。一个不具有产权要素的职业经理人，肯定缺乏对企业的长远战略执行能力，几乎从一开始就注定了，他只是网通的过客。比如企业的靠山，抑或是田溯宁自己的靠山，也是个变动系数极高的问题，所谓风水轮流转，当年权重一时的大靠山，他日是否会成为牵绊，只有田溯宁自己清楚。至少今天有人敢拿田溯宁开刀，无视田的贡献与利益，就说明田溯宁的大背景已是不复当年了。
生活再一次印证了上述常识的正确。2002年，*业大规模重组开始，原中国网通（小网通）、原吉通及原*所属北方10省*组成了网通集团。田溯宁任重组后的中国网通集团副总裁，负责管理国际业务。表面上看起来，田的阵地在扩大，但影响力却在缩小，他再也不可能像在“小网通”里那样一个才华横溢、指点江山的人了。聪明的田溯宁显然也看到了这样的发展态势，他开始尝试用国际化战略思路倒逼体制问题。比如他主导的中国网通香港上市，就是试图用国际化公众公司的制度设计影响国内的企业制度；比如和李泽楷的电盈联手，则是希望找到股权意义上的制度性制衡，甚至可能希望像李泽楷努力走出李嘉诚官商模式那样，带领网通走出国有企业模式；比如与西班牙电信合作，是希望中国网通从此拥有更加开阔的世界性目光。这一连串的动作，显示田溯宁还是在用自己的个人性格和商业视野改变企业。问题在于，高达20万人的巨型网通，有多少人能理解并支持田溯宁？或者说，即使众人都看到了企业的巨大变化，又有几个人愿意认定，这些变化就是田溯宁一个人所为？
官方的说辞俯首即是。历史从来都是人民创造的。但田溯宁海外游历多年，显然对集体和个人之间的微妙关系不太在行，因此，他用他的激情对国有企业的内在逻辑做出了一系列误判。
比如，田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在和投资人沟通等层面。可是，在一个标准的中国人看来，万千权力在一身，才是成功的领导人伟大的品质。
比如，田溯宁向来具有浓厚的责任感和道德感。他曾深入可可西里去保护藏羚羊，也曾走进偏远的西部村庄援助宽带学校。他在西方国家看到那些*的人们手举着牌子，上面写着自己的诉求，总是抑制不住感动。在家里，他甚至对自己的孩子浪费粮食大发脾气，因为他有一次发现，两个美丽的女儿竟然拿着面粉团打仗，这让从小生活拮据的田溯宁难过了好长时间。
李彦宏的底线（9）
还比如，田溯宁总是过于相信像他一样的海归人士，本土人才——尤其是在国企内部积累了长期经验的人才，总是进入不了他的视野，久而久之，田溯宁似乎形成了自己的小圈子，这在中国人成堆的世界里，算是大忌中的大忌。
有误判的不止田溯宁一人。很多网通的员工认为自己所在的企业是一个外企，是一个充满新鲜与活力的新型运营商，是有别于其他国有电信运营商的新型企业。事实上，中国网络是再典型不过的国有企业，田溯宁地位消减之后，立即就有网通高层打出了向*学习的口号。
田溯宁的问题就在这里：他当初切入中国国有企业体系，显然是认同了国有企业的制度规则，但他后来的一系列动作，却是与国有企业格格不入的现代企业方法论。田溯宁从一开始就把自己置身于一个巨大的悖论之中。其中的选择似乎是二元结构：要么田溯宁从一开始就认同体制，入乡随俗，放弃自己的价值判断，要么，他从一开始就站在清晰的现代企业制度层面，所有工作都坚持国际化、制度化、市场化。但田溯宁没有勇气、也没有空间做出这样的选择，他选择的是中庸之道，是左顾右盼。一方面他要食旧体制之利，一方面又想在旧体制中折腾出新花样。田溯宁的故事告诉我们，在产权不清晰的背景下，寻找企业家的发展空间，可能性不大；在一个臃肿、庞杂的国有企业内部，张扬自己的个人价值体系，不在短时期内迅速入乡�