按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不一样的。我们的主业格局是5—3—2，50％打到了基建上，就是污水处理、高速公路、地铁这些建设，30％是做地产的，还有20％是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个像是足球队的矩阵：5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流；3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007年~2008年这一年，我们这两项有22亿利润。
苏小和：你的理论构成是哪些？
刘晓光：理论方面，当年对《资本论》很熟。后来我学习的是商业经济，再后来主要是投资、融资。
苏小和：工具性多一点。
刘晓光：工具性、实用性多一点，真正的宏观经济学理论少一点。
苏小和：但我感觉你也很懂宏观经济。
刘晓光：也懂宏观经济，因为我经常跟大学的教授们聊天，我也兼任几个大学的教授，一两个月开一次宏观经济研讨会，跟学者们交流，而且本身我也关注这个领域；但目的还是实用的、工具型的、实战型的，跟企业息息相关的。
苏小和：你描述的5—3—2的矩阵，这个多元化的格局是被逼出来的，还是有意为之？
刘晓光：是有意为之。为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二是宏观的环境对行业影响很大，如果政策打压地产地产就不行，突然打压金融金融就不行。
所以，一个好的投资集团，一定是相关多元化的，绝对不是一元化。垄断才能一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的，这是最好的商业化的结构，在现如今的中国是这样的。因为世界市场投资周期不断变化，20世纪90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产。它是来回不断变动的。 txt小说上传分享
刘晓光的历史观（12）
在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。
苏小和：但是有一个问题，你看西方的大企业，90％都是专业化程度很高。
刘晓光：不，GE也是多元化的。
苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光：对，这里有几个特殊情况：首先，美国的法制环境非常稳定，知识产权保护得非常好；第二个，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、品牌渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国有特殊国情。
苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光：相关多元化，或者是三元化、两元化，不要太多了。
苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？
刘晓光：跟得上。为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，它是一种专业化的管理方式，这些都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是三个国有企业的子公司。
苏小和：股权比较多元化。
刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。
苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？
刘晓光：新型企业模式。也想把上面多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题。我们本来是国际私募接近成功了，后来卡住了，为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90％来标价，那别人的资金就进不来了。
苏小和：你投资这块是什么模式？做PE（私募股权投资）吗？
刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资；主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场中大的重组、并购动作。PE我们做得不大。
苏小和：更不做风险投资？
刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。
我曾经设想过一个很伟大的商业模型，没有实行得通。中国的企业事业部制也好，或者说部门管理制也好，管理很多企业。我当时的设计是打乱这个模式，实行一个新的商业模型。当时我最早提出了150亿、150人、占领150个城市，但这里会出现风险。我设计了六个平台，一个叫信息搜集平台，一个叫项目评估平台，一个叫资金调度平台，一个叫追踪审计平台，就是任何角度都在我这个平台里转。当时我设计好了，如果当时要做的话，我们资产这一块可能达到上千亿。那时候一亩地的价格很便宜，拿几千块钱可以占一大块地。但是有一个问题，我哪儿找这150个董事长啊？
苏小和：人力资源的问题，说白了最核心的还是人的问题。
刘晓光：还是人的问题。
苏小和：你的思路特别清晰，很有激情。
刘晓光：有点激情，但是现在有什么问题呢？这一代企业家年龄比较大，我都54了。
我们需要改革的声音
苏小和：你曾经也遇到过一些麻烦事，你现在看上去很淡然，看上去气色很好，满面春风。
刘晓光的历史观（13）
刘晓光：因为只要你是在循环，在做生意和经营的过程中，肯定会遇到各种风险，有些会是你肯定想不到的。
苏小和：你的心态很好。我对张文中的印象也很好，他很有才气。从一个卖小菜的摊子做成了那么大的物美集团，他现在的状况很让人无奈。
刘晓光：他确实很聪明，也很年轻。他也是得益于中国改革的这种大局。我也说过他这件事。他把国有企业拿过来，就把它私有化了，这并非不可以，但一定要符合法律。其实还是方法有问题。因为你是在一种环境下生存，如果出现了很多不规范的东西，你肯定在这里边会有各种碰撞，这是避免不了的。
现在中国企业下一步发展我看了看，大概有这么几个大的问题：一是改革还要进行，不改革，不进行机制上的塑造，在一个水平上可以走，再往上肯定就走不动了。
苏小和：碰到天花板了。
刘晓光：第二个，要抢占世界经济的制高点，要鼓励中国企业。要创新，抢占制高点。IT这一块已经过去了，中国也赶上了一部分，但是基本上是由美国主导。这次的绿色经济，我估计会是欧洲主导，我估计谁的起点跟他们一样谁就发财了，就会在经济利益格局的变化中掌握主动权了。第三个，还要在中国企业中提倡产业报国、民族自立这些观念。
苏小和：还需要有使命感。
刘晓光：要提倡使命感。第四个方面，应该提倡更多企业做一些公益，改变企业家心灵中的问题，体现更高的精神价值。
再一个，要向西方大企业学习。人家一百年是只骆驼，咱们都是小兔子，还要跟它们学。它们的管理技术、战略愿景、方法制度、机制塑造、市场的营销技术、品牌渠道，都得学。现在我们所谓的世界500强是多少个企业集合成为一个大企业，才进到500强。而西方发达国家的企业是单个的企业较量，那不是一样的概念。
要改革的内容就很多了，肯定将来还是要解决一个产权清晰、治理结构清晰的问题。另外，中国企业还是要走国际化之路。国际化并不是合资了就算国际化了，要有国际化的资本、国际化的人才、国际化的机制、国际化的市场和国际化的营销渠道，这些是一体化的。
苏小和：国际化包含的内容的确很多，不是简单的概念。
刘晓光：这是一个思想观念。比如芬兰，它是一个森林国，也是造纸大国，但是它自己的森林并不动，它90％的造纸厂是建在其他国家。所以，这次金融危机是最大的投资机会，比如在矿产、水源、林业、品牌、渠道各个方面，最好的抢占资源的机会不能丧失了。
苏小和：全球金融危机爆发之后，是中国经济转型很好的机会，可是我们的政府没有考虑这些，还是在考虑就业，考虑小问题。
刘晓光：这有两个问题，一个是4万亿的庞大投资掩盖了这些问题。第二，政府更多的关注点在民生上，就是这些就业问题、社保问题。
苏小和：可是民生方面也并没有做到最好�