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刘晓光的历史观（7）
苏小和：这是一种因果关系，我们需要持续发展。
刘晓光：联想为什么那么厉害？35％的分红权拿走了，然后激励机制改革后又转换成股权了，现在他们又有了一个更新的动作——29％的股份给了泛海。
苏小和：这是一个标志性事件，中国企业建设史上的标志性事件。
刘晓光：联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。
苏小和：我觉得柳总这个人真是相当了不起。
刘晓光：他做得很好，他开始也是由于体制的原因，不敢有大动作，开始也只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分钱，最后这笔钱很宝贵，变成了股权的资本。但是，这只是大概率事件中一个极小的概率事件。中国大部分企业还没有做到这点，所以它只是中国企业发展史中一个小概率事件。
苏小和：你认为联想的事情只是一个小概率事件，不具普遍性？
刘晓光：绝对不具有普遍性，别人实行不了。第一，它有一个非常开明的“婆婆”，有时任中国科学院院长周光召的支持。第二，它当初的资本金确实很少，只有20万元，它没有在国资委的序列里。第三，联想所处的行业本身是一个高度竞争的行业。
苏小和：他处于自由竞争中，我认为第三点也很重要。
刘晓光：对。第四点，中国恰恰需要把科技转换成生产力，原来没有这种载体，联想是一个典型，所以它做到了。还有柳总的个人智慧、魅力、眼光。
苏小和：之前你说的“头上有青天”，你觉得柳总有没有这个背景？我认为做这些事情是需要有人照应的。
刘晓光：他可能最后形成了一股知识的力量。
苏小和：柳总跟我讲，他这辈子做了三件事。第一，把一个传统的国有企业改革成一个真正规范的现代企业。第二，作为一个中国企业，他跟世界一流PC界的巨头竞争，找到了中国企业在世界PC产业中的竞争方法。第三，他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结，你如何评价？
刘晓光：他找到了PC产业的竞争方法，结合中国当时市场的特点，这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业，他也做到了。我觉得他做的最核心的事情，还是让联想出现了一套宽松的机制。
苏小和：还是制度？你觉得制度才是最闪光的一点？
刘晓光：对，还是制度，凡勃伦的制度经济学说过，“制度决定人的扭曲和变形”。
苏小和：这也是哈耶克的一个方法论，就是“坏制度让好人变坏人”。
刘晓光：这跟高速路一样，如果有个高速路，你再好的车也得往里跑，不会去别的路。如果没有这条高速路，你今天跑这儿、明天跑那儿，来回瞎跑。
苏小和：就会无序了。
刘晓光：对，就无序了。但这种动力机制是有序的。
苏小和：你说的“小概率事件”这个观点很好，我正在做这个案例。
刘晓光：是小概率事件，无法在大面积的范围内实行。可能再过一个历史阶段，可能是20年或多少年它会成为一个常态，这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。因为西方的法律制度很详细、很健全，“私有财产神圣不可侵犯”。
苏小和：绝对是毫无商量的，那是底线。
刘晓光：《圣经》就更别提了，绝对尊重私有财产。
苏小和：《圣经》中关于“私有财产”的内容就太多了。
刘晓光的历史观（8）
刘晓光：包括很形象的问题，比如“朋友妻不可欺”，都是具体事情了。
苏小和：《圣经》是这样讲的：别人的，哪怕是一根线、一根针你都不可动，那就是别人的。
刘晓光：再比如你到了我们家的围栏，你再擅自走进来我就开枪了。
苏小和：西方对于私有财产保护是来自于神的美意。
刘晓光：所以我们将来需要更加形象的、具体的、有保障的机制。
有这样一个故事，安徽蚌埠的农民扛着的扁担不小心把火车玻璃打坏了，让赔的时候他说不赔，为什么？他问：咱们是不是全民所有制国家？是。火车是不是全民所有？是。我是不是这个国家的公民？是。那这块玻璃就是我的。这是真事。所以我们关于私有财产的定义不具体、不形象。
我原来想提一个建议，后来不敢提——当年有两千多万工人下岗，国家给每个人四万块钱补偿，一共八千亿。我设想，能不能不给他们钱，而是把这八千亿投到*、中国烟草或者中国石油这样的企业中，每人占有四五千股。
苏小和：每年给他们给分红。这让国有企业的股东社会化了。
刘晓光：每人先分一两千块钱，让他能解决第二职业的问题。其实这些股份很小，很局部。那跟现在卖给外国人不是一样吗。
苏小和：中国有个“传统”，慈禧说“宁赠友邦，勿与家奴”，宁愿给外国人，也不愿给自己的老百姓。
刘晓光：张维迎提出将两万亿美元的国家外汇储备；拿出一半分发给民众。实际上他是想试图解决机制的形象化和具体化问题。
柳传志、张瑞敏这些人应该是算作一代企业家，而像我一样的这批人都是20世纪90年代中期出来的，是在1992年1993年左右的时候，这些人有的做了私人企业，有的人做了国有股企业，有的人做了上市公司，像王石他们是上市公司，他们股权非常分散，大股东才占109％。这一代企业家跟当年的民族资产阶级企业家相比，条件好多了，当然在有些机制上可能不如那时候。
固有的国有企业机制目前无法改变
苏小和：就是制度设计不一样。你怎么看王石？我曾经问过他：在万科做了十多年，为什么没有去尝试管理层收购，让万科成为一个全球企业，为什么没有走这一步？是不是因为与他个人抱残守缺、不敢有很大的动作有关系？他说了一堆的理由。
刘晓光：他主要还是想只做一个职业经理人就算了。
苏小和：那是他的个人定位决定的。
刘晓光：是个人定位。他可能没有进行过更深层次的改造，他可能觉得自己也没这个力量。
苏小和：但是我觉得他是有机会的。首先他在深圳这样的地域，其次他涉及的是房地产行业。很多房地产公司都是私有企业，为什么他不可以做？我觉得你这句话很有说服力，他本人的定位可能就是想做个职业经理人。
刘晓光：实际上，中国的企业家没有不想进行改革和创造企业制度的，大家都在想这件事。五年前，我们曾做过一个最大的尝试，用的是国际思路，引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业，使它成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业。股权是混合制，相当于国际化的企业，这样改造就与以往完全不一样了。我就是把档案放在你这里，我可以摘了帽子。但是大多数国有企业不会这么想。他认为这是一种官衔、一种待遇，因此改革的阻力很大。为什么呢？实际上现在的状况又回来了，在2004年以前要求我们的二级企业全部改善，这是党中央的精神，国家要改革机制，但现在基本上又走回来了。当时国有一股独大，国家说要坚决把它消灭掉，现在不提了吧？又回来了。。 最好的txt下载网
刘晓光的历史观（9）
苏小和：我曾经跟任志强聊过，我认为他的思维绝对是市场化、自由化的，他的方法可能也是这样的，但是他的机制和企业制度是国有的，我想让你解释一下这个矛盾现象。
刘晓光：他没办法，任志强在华润的时候，华润是一个中外合资的上市公司，基本上是一个混合体，个人也有点股份。他撤出华润以后，华远就是一个国有独资公司。但他也有进步，他个人可能有7％的股份，当初承诺给他30％。我们现在都是公司股东。如果我们公司改革的话，肯定改不动，主要是公司太大，有七八百亿的资产。
苏小和：改不动，你们有五家上市公司。那你个人的一些企业方法论，如何确保在公司里传承？未来首创怎么发展？
刘晓光：第一，我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司，基本上规范化了，有一个规范的治理结构。我们与ING、GRC、香港地铁等国�