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以后 Jeep mander
BF FR1 2012年 小型SUV 克莱斯勒 Jeep Wrangler、Dodge
以后 Dakota
BF FR2 2012年 大型皮卡/SUV 克莱斯勒 Dodge Ram、Dodge
以后 Durango
作为环保车开发战略的一环，美国三巨头还开发HEV。其中，通用正在准备投放自主开发的插电式混合动力系统，预计该车型在2009年以后量产。福特购买Aisin AW产串并联式混合动力单元，装配在销售车型…马自达开发的CUV车型Ford Escape和马自达Tribute上，但尚未宣布任何关于自主开发HEV的投放计划。尽管如此，美国汽车制造商在期待政府销售援助的同时，不断加强产品开发和投放，预计含轻度混合动力在内的HEV市场截至2013年的年销售规模将达100万辆。
平台战略和低成本产品开发战略是提高产品开发能力的手段，不是开发满足市场需要产品的能力，因此，需要汽车制造商对产品开发付出努力。
目前，美国三巨头面临的最大课题是，调整平台分工体制能否在美国重新确立小型乘用车、中型乘用车及其派生CUV的开发能力。因此，有必要调整与欧洲基地间的开发分工体制及组建能筹划提升美国开发能力的强势经营团队。虽然汽车行业中经营领导层对汽车的喜好备受关注，但更期待出现可引导濒临破产的美国汽车制造商重组的产品战略、开发、市场投放方向的新经营领导层尽快登场。
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咨询顾问误导实体经济（1）
对于20世纪90年代的美国汽车产业而言，零部件自产事业外部转移和零部件外购扩大政策是最有效的降本策略，是在品质和成本方面赶超日本汽车产业的最佳途径。为了摆脱20世纪90年代初的全球经济危机，美国汽车产业研究人士研究日本汽车产业竞争力根源，其论证结果是“利用外部零部件制造商和推行精益生产方式”。结论之一就是采取如下生产方式，即生产库存和零部件库存降至最低，通过强化与零部件制造商间的合作关系开发零部件，提高成品生产效率和品质。此前，美国汽车制造商的大部分重要零部件都是由零部件自产事业部门生产，但美国三巨头借鉴日本汽车制造商与零部件制造商间的相互合作关系，一直在扩大外购比例和削减外购零部件成本。
日本汽车制造商从外部零部件制造商采购大部分零部件，但同时仍保留零部件开发和评估体制、共同开发大部分零部件。然而，美国汽车制造商在把零部件自产部门外部移管的同时，原来的零部件评估和开发功能基本也全部随之转移，从而削弱了自身的零部件开发和评估功能，零部件采购中心不再通过评估零部件的功能和品质，提出最合理的采购价格，而是形成采购相对低价格零部件的采购政策，更加重视价格评估，但价格至上的采购政策严重削弱了整车竞争力。在汽车零部件的采购政策中，低价格固然是重要标准，但仍需从材质、耐久性、性能、品质等技术标准，交货期的稳定性，不良事故的应对能力，甚至今后设计变更和能力改善等综合方面（即使形状相同），具备针对零部件和零部件制造商的评估体制。而且，随着自产零部件部门外部转移，上述评估体制更有待加强。
上述经营方式与其说是零部件外购战略问题，倒不如说是过度依赖外部咨询顾问的提案而产生的问题。规模利益至上（全球生产规模不足400万辆即脱离世界汽车制造商行列）、全盘外购政策（为实现降本，节约内部资源浪费，不仅外购总成和零部件，而且对外转移全部开发业务）和美国开发生产小型车无利可图的理念最初也源于咨询顾问的提案。然而，美国三巨头不对上述逻辑的合理性进行充分的研讨，而是反复尝试其他较为容易的方式方法。
咨询顾问提案只在当时存在合理性，却忽视了市场趋势转变、劳动力成本变化、全球新兴国市场扩大、燃料价格变动、环境问题严重等因素，因此需要根据条件变化适时修订。
自产零部件部门外部转移和零部件外购政策是改善过度膨胀的零部件自产事业部门高成本体制的最佳措施。但是，汽车制造商为抢先垄断自产零部件部门和零部件制造商自主开发技术，有必要参与开发或进行共同开发，而且，保持强大潜在竞争价值的零部件自产体制也是一种发展方式。美国三巨头的问题在于整车生产和零部件采购、开发基地和经营中枢紧密联系缺失所致。
模块化外购战略失败
对美国三巨头而言，模块化外购战略是实现外购政策目标…削减零部件成本和零部件开发成本的最佳方式。
模块化即总成零部件。汽车总计由3万个零部件组成，由于数量之多，很难在某处集中完成全部组装工程，因此，先组装部分零部件，然后逐渐添加零部件。最终组装成约300个单元和系统零部件，由零部件制造商向汽车制造商供货，汽车制造商再将其组装到自产的车身和发动机等构造上，最终完成总装。模块化方式即提前组装比以前更大的总成（模块）零部件，并供给汽车制造商的供货方式，把零部件和单元组装成模块，向汽车制造商供货。由于模块组装方式使零部件制造商员工接手此前汽车制造商员工的组装工作，因此，仅汽车制造商和零部件制造商的员工工资差额就可达到一定降本作用。除此以外，以模块化组装为前提进行设计，就可以简化单个零部件的组装设计，进而减少组装工序。此外，如果与周边零部件一体成型，则可能减少零部件使用数量，实现产品轻量化和小型化，甚至也有可能创造新性能。
咨询顾问误导实体经济（2）
因此，美国三巨头不断加强模块化开发，增加对模块制造商的外购量，并借机把模块构成零部件采购由从汽车制造商直接采购转换为从模块供应商间接采购，从而加强与贸易零部件制造商间的合作关系。与此同时，零部件制造商为成为模块供应商并获得订单，为以传统自产零部件为主并获得模块组装所需的周边零部件，不断与相关零部件制造商进行重组、收购、合资。
然而，即使模块供应商有意对组装所需的周边零部件进行生产管理，但由于完全缺乏经验，因此很难形成设计和开发能力，从而也就无法形成管理和评估能力。因此，非模块供应商的构成零部件由汽车制造商重新选定，模块供应商使用事先确定的组成零部件组装模块，其结果促使模块供应商逐渐集中致力于组装业务，不再培养涉及模块整体的设计开发能力，导致模块化效果低于预期。即便如此，部分大型零部件制造商仍力争增强模块化效果，致力于获得模块化所需的外部零部件相关的广泛设计和开发能力。
由汽车零部件制造商转为模块供应商是带有巨大事业风险的体制转变。在汽车整体市场运行良好、生产规模不断扩大的过程中，模块供应商没有需求变动的风险，如果实际需求量低于生产预期、生产计划难以完成，那么此前由汽车制造商承担的关于模块组装方面的风险将转嫁给模块供应商。届时，模块供应商必须承担模块生产所需的夹具、工具、组装线等设备投资折旧费用。具备独立收益体制的模块供应商在模块生产顺利之际已经形成，因此，由需求变动和竞争力下降等因素引发的生产风险也将由模块供应商替代汽车制造商来承担。
在20世纪90年代中后期美国汽车市场持续平稳的发展阶段，成为模块供应商、成为接受汽车制造商直接订货的一级零部件制造商就意味着商业上的成功。在2001年以后市场增长缓慢甚至停滞时期，模块供应商的事业收益开始恶化。随着以主要采用模块生产的轻型货车为主的车型生产缩水、模块组装订货量减少，以收益恶化的美国零部件制造商为主的经营破产（适用《破产法》第11章）不断增加。2005年以后，美国汽车市场由持平发展走向萎缩，同样申请适用《破产法》第11章的美国企业增加，业界重组也在当时的经营混乱局面中得到推进。虽然很多零部件制造商希望在破产法院的监管下实现重生，但事业部门的出售、重组、美国投资基金参与经营、企业收购等问题已导致美国汽车零部件产业陷入混乱。
以前，市场变动风险全部由保持与顾客间的直接贸易关系、对最终价格持有决定权的汽车制造商承担。为了组装多种零部件，需要顺利地开展零部件订购、交货、验收、模