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12~13年的时间。员工们为此感到非常高兴。
Spike’s Trophies的经历教育了我，其实我对收购公司并不是很在行，下一次我要更加谨慎。尽管我在沃顿和Touche Ross的时候已经很像企业家了，但是我并不具备企业家的收购意识。这家学校的艰难经历也给了我更加深刻的经验和教训。
随后，我们进入了薪酬管理行业。我向一位在这个行业做得非常成功的朋友请教，并且告诉他我也打算进入这个领域。他说：“我知道两位很不错的同仁，他们之前曾给我工作过，他们应该可以帮助你。”在那个时候，我犯了一个很基本的错误：我并没有让其他人来检验他们是否合适。我认为，如果这些人已经为我的朋友工作了10年，那他们一定是很优秀的。其实我应该进一步了解他们才对。
我们认真地拟订了一份合约，描述了我们开展事业的方式，界定了他们的角色是日常的经营者。但是我很快就意识到了，在他们看来，我们只有一种用途——资本来源。我们持有公司85％的股份，而他们希望在工作开展过程中获得更多的资金。他们的观点是拥有越多的新用户的资金，薪酬管理行业的规模就会越大。他们不愿意听取我们对业务经营方式的意见，特别是有关费用控制和利润增长方面。他们仅仅希望持续在我们这里获得资金，这样他们就能越来越快地开展业务。我们最终遇到了僵局。公司总裁不停地对我说他打算辞职，因为我们并没有做到他希望我们做的事情。我的忍耐终于到了极限，我说：“好啊，那你就辞职吧。”他不敢相信我居然同意了。我实际上没有必要解雇他——他威胁要辞职，那我就接受了。
7﹒5当企业领导失败的时候：错误和潜在的不足（2）
后来我经历了一段困难时期，他们想强迫我将公司卖给他们。他们提出要求，争论说我一直想踢他们出局，然后发展到进行仲裁。这是一家规模很小的公司，出售价格也就几百万美元，但是仲裁费用就达到了几十万美元。这真是一场噩梦，并且这个噩梦持续了超过一年。最后，我们出售了这家公司。
这些痛苦经历的发生是因为我和不适当的人合作经营。教训就是，我们没有对我们将要合作的人进行调查。我们应该更加深入地了解他们加入并和我们合作的动机，这能帮助我们判断他们的目标，分析我们在以前的困难时期是如何处理的，以及关注他们与他们过去的客户、供应商和其他合伙人之间的关系。换句话说，我们必须确保他们的目标和我们的目标保持一致。
这些教训以及其他一些经历是我所遇到的不足。我从这些经历中学到了如何避免这些不足的三点经验和教训。首先就是，作为任何尽职调查的一部分，你一定要对将要和你共同合作经营的人进行背景调查。你不仅要核实他们给你提供的资料，还要分析其他可能给你提供客观评价的信息。这远比他们面试时口若悬河所描述的资料更加重要。
第二个教训是，如果你打算购买一家准备结束经营的企业自行经营，那么一定要确保你所获得的财务数据是真实准确的。
第三个教训是，关注在企业中你和你的合伙人之间的合作安排。如果你们建立的是一家合伙企业——即使是和你认为非常诚实的人所建立的——如果你们成立的是50—50制企业，或者管理者认为你是一位不过问业务的合伙人，或者对方控制了企业的客户关系管理，尽管你持股85％，也会带来麻烦。有些人需要担任领导者，并且获得明确授权的股东协议书。如果你有合伙人，你不可能关注所有的问题，迟早有人需要作出决策。如果公司还有两位势均力敌的合伙人，迟早你都会遇到麻烦。薪酬管理公司也许是我从事经营的15年以来经历过的最糟糕的情形了。那是我犯下的错误，我要对此负责。
还有一些虽然我没有遇到，但是其他企业家遇到过的不足需要和大家讲述。我和汤姆？普立史比（Tom Presby）在Touche Ross相识，并密切地和很多公司的CEO共同工作。这就使得他对企业领导者所犯的错误非常清楚。用他的话来说：“企业家所犯的第一个错误不是挣钱。他们应该理解，过低的预计通常都是可以实现并且通常都是可超越的。在我看来，这些企业家们所犯的最大错误在于他们愿意推迟获得盈利的时间。没有一家优秀的组织是不盈利的。”
“我经常会遇到企业家，但是他们并不知道自己需要什么，”他说，“他们过于关注经营的某一方面，以至于不能注意到其他事务，然后这些事务就消亡了。要想成为一名成功的企业领导者，你必须拓宽思维。你必须理解普通员工的想法，以便建立一个能关注所有重要方面的组织，而不是建立一个仅关注CEO认为最重要的事务的组织。”
这引出了我对企业家的最终观点：如果他们是成功的，他们将会发现自己是在一种不同的环境中领导。
7﹒6在其他环境中领导
成功的领导者会发现，随着业务的发展，组织也会随之发展。他们之前所适用的方式方法，在他们领导越来越复杂的成长型企业时可能已经不再适用。汤姆？普立史比刚刚告诉了我们一些不足，指出最好的企业领导者会认识到他们必须进步。“我知道CEO们开始的时候并不太关注财务，但是，现在因为《萨班斯奥克斯利法案》（SarbanedOxley）而极大地关注影响财务报表准确性的方方面面，” 普立史比说，“在其他公司，CEO是非常具有企业家思维的，但是不够系统。所有这些说明了领导并不是静态的活动。领导者必须转变思想，开发新技能和培养新兴趣。他们可能会不得不做一些和他们的想法不一致的事情，以便能够持续建设他们的组织和提高自己的能力。”
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7﹒7领导能力和企业家的社会地位（1）
2006年夏天，当比尔？盖茨宣布他将逐步放开他在微软的职务，而更加积极地从事比尔与梅林达？盖茨基金会的事业时，引起了一场轰动。这个基金会主要关注全球贫困、饥饿、健康、教育，特别是美国教育体系的不平等问题。当沃伦？巴菲特——非常了解盖茨的人士——说他将会以1 000万股美国伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）股票的形式捐献310亿美元给盖茨基金会的时候，这一事件变得更加轰动，从而使得基金会的资产超过了600亿美元。
近年来，从乔治？索罗斯到诺贝尔奖获得者穆罕默德？尤努斯（Mohammed Yunus），企业家开始关注社会问题——尽管他们可能缺少盖茨或者巴菲特的实力。结果，非营利组织的领导力变得尤为重要——在本章结束之前，我想强调这种独特的组织环境以及这种领导者所面临的特定挑战。
这些领导者的目标通常是，他们想向他们自己及其委托人证明，除了建立营利性的公司之外，他们还可以为社会作出不同的贡献。在一些案例中，非营利组织具有自身的强大动力，为社会作出了巨大的贡献，正如领导者追求营利的活动一样。为了达到目标，领导者必须能够将他的企业领导技能有效地应用到非营利环境中。
约翰？迪里欧，基督会领导力的专家，也是宾夕法尼亚大学令人尊敬的教授。他说他经常和一些希望成为慈善家的企业领导者讨论。“我告诉他们不要丢弃他们在企业环境里的领导技能，”他说，“领导的原则是一样的，尽管组织体系和环境不同。”
比尔？盖茨就是一个将企业管理技能应用到非营利机构的例子。“盖茨锻炼那些知道自己想要实现什么的人——并且关注获得可衡量的结果，” 迪里欧说道。另一个例子是威廉？西蒙（William E Simon），尼克松总统时期美国财政部的前任秘书。通过他和他儿子的努力，西蒙在PAX TV网络的发展中起到重要作用，迪里欧说道。“他们询问传播非*非暴力节目的电视网络是否存在市场，”他说。“他们进行了调研，就像所有社会科学家所进行的那样。他们一丝不苟地调研——并且发现有部分人强烈地认同健康电视节目的价值。在投入之前，他们并没有丢弃分析市场需求的观点。”
按照迪里欧的说法，企业和非营利组织领导之间的差异是“在非营利领域中没有账本底线。你必须获得可衡量的影响，但在非营利领域，比如政府部门，事情如何执行和实现了什么成果是同等重要的。这就强调了过程的重要性。”企