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7﹒3职业教育机构的生意（4）
我们聘来担任美国教育中心CEO的是比尔？布鲁克斯（Bill Brooks）。他曾管理过斯巴达航空学院，那是一所教导人们如何开飞机的学校。他极大地提高了学校的产出能力，学校毕业的飞行学员从130名增加到750~760名，而他采取的不过是像在半夜进行维护（这样当学生们需要飞行的时候就不用停机检修）这样简单但却具创新性的行动。我希望布鲁克斯能够在我们收购的职业教育学校当中带来这种类型的转变——他也成功地做到了。现在我来讲第三条规则，即进行充足的尽职调查，并且同你尊重和信任的人做生意。要得到一位适当的CEO，需要花费任何必须花费的时间，并且在合理的情况下支付任何必须支付的费用——如果没有正确的人来掌舵，要获得成功会是很难的（虽然不是不可能）。
我们对这些学校进行转型的经历告诉我们很多关于在企业中进行领导的道理。我需要做什么？所有事情。我们不得不聘请几乎全部的行政人员。有一些教师还留在学校，但是我们不得不取代一些教师。我们采用了新的体系。我们采用的在线系统告诉了我们经营中各个方面的事情——有多少人申请课程；申请的进度如何；我们可以从哪里得知这些申请者；我们的财务信息、呆坏账数据，以及其他我们希望知道的事情。所有这些都能够实时反映在在线系统中。这可能是我们这个行业所拥有的最先进的管理信息系统了。
另外，我们有必要大范围更换设备。例如，在俄亥俄州的辛辛那提，学校设立在陈旧的电气公司大楼当中，而这些大楼随时都有坍塌的危险。我们必须搬到城镇其他地方的新建筑中去，我们必须重新和监管者建立关系并且采取新的措施，我们必须解雇大量的行政管理人员，因为他们惯用质疑的方式，而这也是导致学校产生如此多问题的一个原因。我们引进了技术水平先进的新计算机实验室，这些实验室的先进水平甚至远远高于一些大型机构，它们看上简直像太空设施。我们必须从头到脚地实施“大换血”——就像我们计划永久经营这些组织一样。
起初，当我们在1993年开始收购学校的时候，它们的价格是非常低廉的，因为我们是在它们陷入破产困境时去购买它们。然而在20世纪90年代，当我们展开收购行动的时候，正值私立学校盛行之时，因此，我们不得不和其他竞争对手展开竞争。在第一笔收购业务之后，我们再也没能在破产环境下购买到任何学校。在美国，仅有3 000家私立学校，我们拥有这3 000家学校的名单。我们给这3 000家学校寄去了信件，并去拜访它们，当我们发现有一家学校似乎能够满足我们的投资要求的时候，我们就去收购它。随着收购价格的提高，我们开始和T L Venture合作。这是一家由鲍勃？凯斯（Bob Keith）领导的风险基金。他们在我们的一些投资当中提供了少部分资金，并且将经营控制权全部交给我们。他们是很好的合伙人。书 包 网 txt小说上传分享
7﹒3职业教育机构的生意（5）
在寻找目标收购学校的过程中，我们一直牢记着一些关键的要点。我们需要的是能使我们培训方面具有优势的学校。从地理因素上考虑，我们主要关注中西部地区的学校。有人曾经问我：“你为什么这么偏好这个地区？”我说：“因为我熟悉那里的人。”对于我们来说，中西部地区是我们关注的优先选择，因为那里有大量需要我们提供培训的人们。那里通常对私立学校都有较为优惠的政策。通常情况下，我们寻找的是一些由夫妻经营的小型学校，他们已经打算退休或是退出学校经营这种事业，因为这是难以经营的行业。这个行业就像餐饮业一样难以经营，因为你不得不时常待在营业地点。你必须要处理行政事务，而且这个行业还有很多行业规则。我们寻找那些打算出售地理位置良好的学校的目标人群。通常来说，这些人经营得并不好，尽管他们可能没有亏损。
我们能够应对那样的经营状况，并且能够将学生的注册数量增加到三倍。我们通过派驻新的领导班子和引进现代化的科技手段——如广告、管理和其他体系——进入那些经营了20年的学校，这样我们就可以极大地增加学生的注册数量。我们在印第安纳州韦恩堡购买了一所学校，在我们刚收购的时候这所学校仅有77名学生，但是我们在相当短的时间内将学生人数增加到750人。我们具备这样的能力——给学生们提供良好的教育，使他们从学校毕业的时候能够较容易就业。所以，我们不断地收购学校。这就是我成就这种事业的方式。
在使学生注册率提高三倍的过程中，我们还采取了一些创新手段。我来举两个例子。第一，和大部分的大学一样，大部分私立学校每年开学的时间只有2~3次。如果有学生决定入学，他可能需要等上3~4个月的时间来等待学校开学。而那些希望进入职业教育学校的学生们就不愿意等那么长的时间。他们希望一旦决定上学，就可以去上。因此，我们每年的开学时间为12次。据我所知，当时没有人会像我这样做。教师们并不喜欢这种方式，因为这打乱了他们的课程安排。因此，我们不得不重新调整课程，使之能够适应这种完全不同的状况。但是，它非常适合那些马上就想上学的学生们。
第二，我们引进了一种我们称之为50—50的计划。如果你是一位在职的母亲或者是在家带着孩子的单身父母，那么到学校学习对于你来说最大的问题就是腾出每周到学校去上两至三次课的时间。为了解决这个问题，我们将每一门课程分割成两部分：在课堂学习的部分和在线学习部分。我们给每个学生提供了一台电脑，这样他们就可以从他们的工作场所登录网站进行学习。通过这种做法，我们将学生必须到课堂听教师讲课的时间缩减了一半。这种方式给了他们更大的灵活性，同时也给他们提供了他们所需的课堂学习体验。我们不能仅仅通过在线方式来教授他们。
与此同时，从内部的角度来说，这种50—50的计划带给我们的就是教学容量的翻倍。你可以获得的学生数量是以往的两倍，因为他们需要进行课堂学习的时间仅仅是以往的一半，这是具有重大意义的。这从长期上帮助我们使每所学校的学生注册数量提高到两倍甚至是三倍。
学校的财政状况也得到了显著的改善。正如我们的CEO布鲁克斯所回顾的，当他开始为我们工作的时候，“我们亏损了700 000美元。现在我们的经济状况发生了彻底的转变，这一年我们的亏损额为300 000美元。下一年我们就盈利了250 000美元。”
我们采取的另一个重要变革就是满足市场的就业需求。在传统上，很多私立学校所做的仅仅是侧重于某个教育领域，如计算机软件或是旅游。这种方式的问题在于，如果科技行业走向衰退（事实如此），或者旅游代理行业步入低谷（确实发生过），这也会拖累学校的发展。我们决定分析市场需要什么，然后侧重于这些课程。结果，在航空公司大幅削减支付给旅行代理机构的费用以及旅行代理机构正步入危机的时候，很多学校依旧开设旅游课程，但是我们已经删除了所有的旅游课程。虽然从这些课程的考核通过率上看，我们在美国高校中名列前茅——14％，而全国的平均水平仅为9％，但你希望成为这个仅有14％的人获得工作的领域的培训人员吗？我们摆脱了这个领域。我们问：“市场需要什么？”如果市场需要护理人员，那么我们就会立即转向这个新领域。我们可能不会完全削减其他领域的培训，但是我们的重点已经转变了。
我的合伙人杰勒德？弗郎索瓦说，我们提供不同类型课程的能力使我们有效地避免了某类课程需求毫无预见性地枯竭的风险。“我们有三种主要课程：IT、经济和保健，”他说，“在2001年春季IT泡沫破裂的时候，市场对这类课程的需求下降了，但是，市场对保健课程的需求却在上升。”这些战略帮助我们持续发展。
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7﹒4退出战略（1）
我们从事学校经营这个行业的时间达到了十年。随着媒体对我们经营活动的披露，很多人意图收购我们。我们可能和美国的那些私人所有的私立学校集团一样好，尽管我们的规模并没有它们那么大，但是我们的规模肯定也是屈指可数的——我们的年收入已经�