按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
一群人被双手捆绑着坐在洞穴里，面前的墙壁上有很多光影在晃动，他们全神贯注，希望找出光影变化的规律。经过一段时间的观察后，他们终于发现，运动是必然的，静止是相对的。其中一个人很聪明，透过变幻的光影发现了光影背后的世界。于是他站起来，一路寻找着，最后终于到达了外面阳光灿烂的世界。
现实中，我们常常被假象蒙蔽——天天面对光影，以为那就是真实的，但事实不是这样，光影只是光源的外在表现。
人类对世界的认识永远是有限的，再加上我们总在强调“人非圣贤，孰能无过”，于是，很多人就觉得出现错误是理所当然的了。但真是这样吗？一个对事理的假设，再加上一个对人性的假设，让我们产生了一种思维定式：工作中充满错误是理所当然的，让步和妥协是正确的。20世纪60年代，有一个人突然对此提出了异议：当你面对私事的时候，你就不会认为犯错误是可以原谅的了——领工资的时候，你不会希望少领100元；到医院看病的时候，你不会原谅医生开错药；吃饭的时候，你不会同意把菜吃到鼻子里这个人就是克劳士比。他认为，在个人生活中，我们完全不允许错误发生，但在工作中就认为出现错误在所难免。这种想法本身就值得商榷。他由此发轫，提出了零缺陷的管理思想，并在随后的岁月里将其一步步发展壮大。
因此，零缺陷管理思想，针对的是人本身。事物上出现的偏差也源于人的思想误差，也就是说，正是因为人们在头脑中允许缺陷产生，缺陷才会一直存在。
麦肯锡的老板曾说：企业倒闭最常见的原因不是他们对正确的问题提出了错误的答案，而是对错误的问题提出了正确的答案。究其原因在于管理者把决策建立在错误的假设上，最后一点点地把自己逼进了死胡同。
ZD法则要想消除事物上的缺陷，我们首先应该治理人头脑上的缺陷。零缺陷管理是正本清源之法，从源头抓起；预防必须从源头抓起，从思想开始，而不是采用工具。
质量改进的“症结”何在？
对于很多制造型企业来说，生产上的缺陷率制约了企业获得成功。很多企业希望通过质量改进获得业绩的增长。但质量改进对于企业究竟意味着什么？对于各位管理者又意味着什么？可能很多人对此并没有深入研究。
第22节，
其实作为一名质量管理者，我们不得不注意的是：成功推进质量改进，需要解决很多问题。我们常把这些问题叫病毒或病毒的变体。换句话说，想做好质量改进就要先做好杀毒工作，我们不妨先来看看这些病毒：
1。付出的努力只换来一个方案，而不是一个过程。很多公司做ISO9000系列，有些公司不但尝试QCC（品管圈），还想尝试其他工具。
2。所有的方案都是针对基层的。很多企业嚷着“我要减肥”，可具体怎么减呢？也很简单，让一线员工去减，而高层依然可以大吃大喝。这是很悲哀的一件事。
3。执行人员抱着怀疑的态度。因为他们不太相信高层的决策。
4。管理层没有耐心坚持到最后。；米；花；书；库； ；http：//www。7mihua。com
现在整个社会都很浮躁，很多人，包括很多管理者做起事来都急功近利。一旦企业出现问题就想找包灵丹妙药，吃完后就药到病除了。很多企业找我们做咨询培训的时候，都希望我们能给他们提供一颗包治百病的仙丹。可惜的是，世界上哪里有仙丹呢？为什么很多管理者总是一而再再而三地尝试，企图找到一种万能的方案呢？说到底还是侥幸心理在作怪。
很多人谈起质量的定义模棱两可。不信各位可以在企业里做一个简单的统计，随便问两名员工：什么是质量？质量管理究竟是干什么的？很多人对质量的定义都是：美好、闪光、漂亮等。难以准确地描述。这是很要命的！
下面我们来看看质量管理中的一些常见问题。
1。生产和质量
有一家企业的生产部和质量部发生了对峙，原因何在？
这家企业是做标准产品的，过去每个批次产品的产量都比较大，在质量部门的把关下，生产活动还算井然有序。但随着市场的日趋个性化，企业接到的订单批量越来越少，这意味着什么？意味着生产部门找不到可以“从一而终”的标准了。在这种情况下，如果大家还是用“好”“很棒”这样的词语来定义质量，自然会出现“公说公有理、婆说婆有理”的局面——生产部门认为自己已经做得够好了，但质量部门还在摇头。无奈下，只能让上一级管理者评定。可糟糕的是，很多上级管理者的办法是“先交货”！他们认为只要客户能接受，产品质量就是“好”的。时间一长，大家都认为根本没办法对质量进行评估，企业各部门也会站在自身利益上思考问题，生产与质量部门之间的矛盾会不断加深，甚至势同水火。
这是质量管理中的常见问题之一。再者，我们常说质量是有经济成本的，尤其是一些生产企业，强调“一分钱一分货”，但事实是怎样的呢？
2。质量和成本
质量和成本是不是成正比关系？
第23节，
一家经营钢轴制品的企业，他们正在做一项改进：升级计量控制，确保操作者了解计算机技术并能正确校准所有的量具。改进完成后他们做了一个简单的统计，发现改进前和改进后的数据轴数是一样的，但合格率不一样。也就是说，改进前后企业的财务状况发生了变化。
老总恍然大悟，原来是因为做了改进工作，产品的缺陷率降低了。这直接证明企业在质量上所做的改进，降低了企业成本，因此，质量和成本之间是正相关的。
3。质量与进度
我们再来看另一个错误的观念：很多从事具体生产活动的人都认为只要严格执行计划表，能否准时发货就与质量好坏无关。但事实是：缺陷率
的降低可以提升交货的绩效。从以下案例中可以清楚地看到这点。__
某电子产品制造厂，在五年中将每百万件产品的缺陷数从8700个降低到1500个，同时准时交货的水平从59％提升到94％。削减缺陷率与改进准时交货率，完全归功于质量改进的成果。
4。质量与员工
有一种观点是：所有的质量问题都是一线员工造成的。因为实际工作中，很多质量问题都出现在一线生产上，大家就认为既然一线人员是直接接触产品的人，那他们理应对质量问题负责。因此在很多管理层看来，所谓的浪费就是返工与报废，超时加班，但是企业浪费真的仅仅这些吗？一旦我们把问题展开就会发现，那些额外的运费，因为设计问题而返工的图纸，也是浪费。事实上，白领直接或间接造成的成本损失是基层人员造成损失的3～5倍！
有一家企业每年拿出1000多万元付给IBM公司，请后者为其做质量管理。该企业的财务总监对我说，IBM计算出他们企业一年的质量成本是2％，但他自己认为不大可能。这位总监觉得自己企业里还有很多问题存在，怎么可能已经把质量成本降到2％了呢？我当时就劝他，视野不能只停留
在那些看得见的地方，其实很多隐性成本也是非常可观的。
质量改进中的方案是什么？过程又是什么？我常这样比喻：方案就像产妇在医院生产，费时不多；而过程则是把小孩养大成人。
ZD法则质量管理中存在很多“病毒”，想做好质量工作，这些问题亟待解决。
第24节，发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵
第6章发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵
质量管理的语言：是警察还是保健医生我们常讲，“质量人”的内心必须充满使命感，但光有使命感显然是不行的，还一定要掌握质量管理的“语言”。现在很多质量管理者走进了
一个死胡同，这是很可悲的。
为什么说质量管理走进了一个死胡同，因为很多质量管理者忽视了企业的前门——企业收入、组织结构，而把注意力全集中在企业的后门——销售、售后上了。他们只会天天救火，每天修补，天天为解决问题而烦恼，陷入困境中。质管部变成了“警察局”，而不�