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由于日常生活经验的限制，我们接受了这样一个事实：人非圣贤，孰能无过？于是，“人总会犯错的”的信念就深深地根植于人们心中了。
的确，人总是会犯错的，特别是那些每天都期望犯一些错，而且不以犯错为耻的人更是如此。但如果换一个角度，我们是不是可以这么说：他们不过是接受了一个“人”而不是“神”的标准，想被归入“人”这一类，就必须犯几个错误。
问题马上出现了：每个人是否都有一个既定的犯错率？在每个人所做的事情中，是否必须以同一比例犯错？比如，兑现薪金支票。我们能不能假定会在工作中犯5％的错误就每年少兑支票金额的5％给顾客呢？人们会不会有5％的时候忘了交个人所得税？人们每个月是不是总有几次回家时会走错家门呢？
如果以上假设都不对，那么，出错率就是人们根据某一特定事件是否重要确定的一个函数。人们总是对一种行为的关心超过了另一种。所以，人们学着接受这样一个事实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷必须为零。
错误由两个因素造成：一是缺乏知识，二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法，知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德与价值观进行精确的再评估。
人常常会漫不经心地犯错，这不是能力问题，而是态度问题。如果有人能关注每一个细节，极其小心地避免犯错，就可以踏实地行走在“零缺陷”的大道上了！
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第4节，零缺陷：神话与现实
第2章与大师对话
零缺陷：神话与现实
◆“零缺陷”起源于什么时候？
克劳士比：“零缺陷”概念起源于1961年，是“第一次就把事情做正确”的另一种提法。当时我担任“潘兴”导弹系统的质量经理。我在自己部门里宣布了这一政策，并为此写了一篇论文。结果这篇论文在整个公司及客户那里被争相传阅。
◆你认为这么做有什么必要？
克劳士比：在那以前，质量管理一直建立在“可接受的质量水平（AQL）”这一工作标准之上。该标准假设每个工作过程都是由各种变量组成的，因此，出现一定数量不符合要求的情况是在所难免的。最典型的AQL是2％的缺陷率。我一直认为它既不科学也不经济。
◆当你宣布自己的“零缺陷”理念时，大家有何反应？
克劳士比：大体上有两种反应。质量专业人士，尤其是“领导人物”直截了当地表示反对，认为它不现实，而且代价高昂。
但是，我的上级领导们却很喜欢这一理念。公司的客户——美国国防部（DOD）马上认可了这一理念，并很快开发出一个“ZD项目”工程，以便将这一理念推广到全世界。
◆“零缺陷”这个词有何特别之处？可否用“卓越”之类的词汇来代替它？
克劳士比：“卓越”这个词太抽象。质量的精髓是“符合要求”，而不是“好”。如果你想使用“卓越”这个词，就必须弄清它究竟指的是什么，这样一来，我们就又回到了“做我们承诺要做的事情”上了。
有些人不太理解“零缺陷”这个词，尤其是那些认为这个词只与制造业相关的人。针对这类人，我建议使用“确定”一词代替“零缺陷”。事实上，我把“确定项目”的相关描写放在了《质量免费》一书中，该书的副题正是“确定质量的艺术”。
◆你认为它为何不能从一开始便引起企业界的重视？为何它目前才会风行？
克劳士比：这个问题的答案可以写成一个长篇故事。一个真正好的理念，是很难在第一时间被所有人接受的。例如，世界上第一位提出未消毒的器具会传染疾病的约瑟夫李斯特医生就被逼疯了。直到他过世，医学界才逐渐认识到消毒防疫的重要性。
当我提出“零缺陷”理念时，许多人都深感兴趣，认为这是一个激励员工的好主意。当时国防部和我所服务的马丁公司为了宣扬这个理念，还举办了许多场研讨会。短短两年内，很多公司都开始在企业内部推广“零缺陷方案”。令人遗憾的是，大部分企业都无视我的呼吁——管理层坚持置身事外，一些质量专家也公开抨击我是疯子，但我的内心却无比清醒。
后来，日本NEC公司的一位博士到佛罗里达州的奥兰多来看我，我得以向他阐明零缺陷的真正意义。他返回日本后便开始脚踏实地地大力推行这个观念。“零缺陷”理念也借此机会在日本落地生根。
第5节，
从1962年到1979年的18年间，我举办演讲1500多场，写了几十篇文章，与几百位企业家会晤，出版了4本著作，没有错失一次正确解释“零缺陷”理念的机会。渐渐地，这种解说开始发生效用。1979年，拙作《质量免费》一书问世后，“零缺陷”理念终于获得大家的普遍认可，受到企业界的重视。
其实，零缺陷从诞生之日起从未离开过人们的视线，只不过它的孕育期长一点罢了。
推动零缺陷这件事让我明白了一个道理：一个好的理念，倘若不知道如何更好地阐述它，那就永远不要急于传播出去。
◆现在，ZD在哪里？
克劳士比：如今，“第一次把事情做正确”这个观念已经在很多管理者心里扎下了根。大多数质量人员都勉强同意ZD可能是正确的，但是内心仍有许多保留。这是因为，他们并不十分了解管理，而且，很多人依旧固执地认为每个生产过程中都存在着不可控的变量。
但是，ZD绝对是一个健康组织肌体中不可或缺的组成部分。
◆零缺陷是您教授的范式之一。如果不能提供“创造性的和持续的学习”，这种范式如何适应以“有计划的尝试和犯错的自由”为主的管理新感觉呢？
克劳士比：当一个人进行尝试和犯错时，他们必须确定：所有的衡量和行动都是正确的。
我刚看过一部攀登世界最高峰珠穆朗玛峰的探险影片。登山者花费数月精心准备，以防不测。很多企业家常常失败的原因是他们的跳跃性思维在作怪，而周密的研究要求事先用零缺陷校准所有的设备。
◆您教授的另外一个范式是：第一次就把正确的事情做对。当全部社会心理学和神经语言学的研究都表明失误和错误是人类学习过程的一部分时，您如何证明观点的合理性？
克劳士比：当你试驾新车时，发现车辆出现的问题层出不穷；当你就餐时，发现食物是冷的或是馊的，我怀疑你是否会轻易原谅这些。
足球队取胜的关键是犯最少的错或不犯错，为此，他们进行持续的训练。其实这就是学习如何不犯错误的典型行为。虽然这并不容易做到，但却并非不能实现。
◆希望大家做到完美是否合理？
克劳士比：作为人类，我们都不可能达到完美。但是，我们的工作却可以做到没有缺陷，这正是“完美”的意义所在。“完美”显然是与结果相关的。所有的工作都是一个过程，而过程则是由不同的业务和关系组成的。只要大家理解了这些，就能把工作做正确。
我们在做任何事情（包括装配零件、做煎蛋饼、停车甚至制作面包）的时候，都得经过一个过程，最终实现相应的目的，也就是“要求”。质量的定义是“符合要求”。在这里，我们讨论的是集中精力进行预防，而不是返修或补救。显然，前者的意义要大得多。
第6节，
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◆完美的工作需要花费更多时间，这是否值得？
克劳士比：我一直不明白，为什么人们总认为把事情做正确需要花费更多时间？他们难道没有注意到那些不能一次就做对的事情反而更浪费时间吗？其实，相较于做错事情之后的弥补与返工，完美的工作反而能够节省时间。
◆完美的工作概念必定与创造性相抵触吗？
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