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2007年3月，通过卫星直播连线，李宁公司CEO张志勇同哈佛商学院MBA课堂上的学生展开了一场讨论，讨论的主题是李宁公司在战略发展和营销手段方面的成功经验。
哈佛商学院，位于美国波士顿，是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校。而“李宁”是进入哈佛商学院课堂的第一家国内体育用品公司。
随着2008北京奥运会的到来，中国体育用品市场将面临着一次爆发性的增长，很有可能成为仅次于美国的第二大体育用品市场，美国哈佛商学院开始关注在这种市场巨大发展机遇面前的中国体育用品企业的市场举动。
在17年的发展历史中，“李宁”在激烈竞争的市场环境中，面对着国际一流品牌在中国市场扩张，国内同类企业的激流勇进，凭借准确的市场定位、专业的产品设计、先进的研发团队、国际化的营销眼光、广泛的经销网络逐步成长壮大，成为国内唯一能与国际著名体育品牌并驾齐驱的体育用品企业。
李宁公司吸引了哈佛商学院的注意，他们开始收集李宁发展中的原始数据，撰写分析报告。通过研究李宁公司，哈佛商学院主要了解这个中国著名企业的成长经历，以及奥运商机对中国企业带来的影响。
在这场越洋对话中，哈佛商学院的学生分析了李宁公司与国际竞争对手在中国市场的激烈竞争态势，并对“李宁”具有东方元素的品牌形象表现出浓厚的兴趣。
在产品设计和市场宣传上，李宁公司充分运用和诠释了中国的东方文化，淋漓尽致地演绎着“东方元素”：借助钟鼎和铠甲的造型设计鞋的外观和纹路，利用水墨画的意象诠释穿上李宁鞋的奔跑速度、利用“太极”功夫来衬托穿上李宁篮球鞋后的高超球技。
哈佛商学院鲁克？瓦休教授担任李宁案例课程主讲；他对李宁公司的发展战略评价说：“全球化的时代，只有充分开发利用自己特色的传统文化参与到国际竞争中来，才能找到立足的根本。”
根据李宁公司目前将重点放在大学生群体上的事实，鲁克？瓦休认为，对于所有主要体育用品厂商而言，学生都是核心目标客户，他们代表了近60％的体育爱好者。
“大学生生活费有限，所以他们必须具有价值意识。而中小学生可以较多地从父母那里要钱，对价格的高低并不很在乎。”但一旦李宁产品深入中小学生市场，就不可避免地与实力特别雄厚的耐克和阿迪达斯展开针锋相对的竞争。鲁克？瓦休说：“瞄准核心客户群，集中重点出击，避免与实力强大的跨国公司迎头相撞，对于土生土长的本土李宁公司来说至关重要。”
在销售渠道布局方面，鲁克？瓦休先生调研发现：耐克和阿迪达斯在北京、上海、广州和深圳这样的大型城市实力非常强大，李宁并不在这些城市过多地与这两家国际巨头展开竞争，而是根据产品独特的价值定位，公司采取对一级市场“维持巩固”、二级市场“重点出击”的策略。
鲁克？瓦休说：“在二级市场上，李宁公司是非常成功的例子。在品牌竞争空前激烈的中国，公司的确应该巩固二级市场上取得的成功，但是李宁公司要有很强的危机意识，现在一些跨国体育用品公司也开始瞄准这些市场，所以公司要对整体战略进行创造性整合。”
资料链接：鲁克？瓦休
鲁克？瓦休（Luc Wathieu），哈佛商学院教授，泛太平洋管理研究中心客座教授，拥有比利时Namur大学的经济学硕士学位，法国Insead大学管理学硕士学位以及管理学博士学位。现供职于哈佛商学院，任战略市场管理和消费行为学教授。
三、大道至简 做事本是做人（1）
在商业之路上，李宁带领着这个以自己名字命名的品牌，从无到有，从弱到强。经历过激烈的变革、遭遇过重重的危机，最终发展壮大，建立了完善的企业运营体系，成为一个国内外知名的品牌。创业之前，李宁没有经过系统的管理知识训练，而他的企业之所以能够做到这样，应该归功于他敏锐的眼光、超前的商业意识、大胆行动的魄力，以及善于用人、充分授权的胸怀。正是李宁这些优秀的个人品质，才带领着这个企业不断发展壮大。
1。紧抓商机超前发展
自幼年起，李宁便泡在体操训练房，为一个动作练得标准，一次又一次在双杠上翻腾。他没有时间像普通的孩子一样接受系统的教育，也没有扎实的文化基础知识，更不用说专业的商业管理知识了。从未涉足商业管理的李宁，更没有丰富的经营管理的实践经验。李宁并不能说是一个管理大家，也不能说是一个成功的管理者。
无论李宁自己，还是他的朋友，都不认为他是一个成功的管理者。然而，在商业上，李宁却又取得了巨大的成就，这不得不归功于他对商业的敏锐眼光和前瞻的商业意识。在“李宁”品牌发展的几个关键时刻，李宁超前的商业眼光和商业意识指引着李宁公司走在国内同行业的前列，从而获得了领先的机会。
上世纪90年代初期，改革开放的脚步正缓慢前行，民营企业也正在缓慢而艰难地发展着，国外的管理思想和管理方法并没有传入中国，中国的企业正在摸索着前行。当“李宁”品牌刚建立的时候，李宁就在思考一个问题：企业的发展应该怎么走？是建工厂还是建品牌？在当时的中国民营企业中，并没有品牌意识，而此时李宁已经意识到了做品牌的重要性。他决定放弃建厂，全力做品牌，把生产任务外包，采用OEM（贴牌生产）的经营模式，把企业有限的资源投入到品牌的宣传和推广去。
OEM的生产模式在当时的中国不仅没有前例，而且并不被人接受和认可。在当时企业管理者看来，没有自己的工厂和生产车间，根本不可能成为一个企业。对李宁全力支持的李经纬也坐不住了，他也不赞成李宁采用这种OEM的经营方式，他提供贷款和场地帮助李宁建厂，但李宁坚持自己的经营理念，从一开始就全力专注于品牌建设，把生产交给其他企业去进行。后来，在李经纬的要求下，李宁在三水建设了一个厂，这是李宁品牌唯一的一个工厂，但李宁公司的产品仍有95％的采用OEM模式，这种生产模式为李宁品牌的快速发展打下了基础。
当李宁公司逐步发展壮大的时候，90年代中期，李宁又率先大胆采用了“特许专卖”的商业模式。1995年，李宁公司提出了“特许专卖权转让”，在全国建立起加盟连锁专卖体系，迅速扩大市场。“特许专卖”的经营模式在西方国家已经广泛采用，但在当时的中国市场，还是一个很新鲜的词汇，李宁公司的这一举动，激起了中国市场的波澜，并吸引了众多人积极加入，李宁公司由此实现了快速扩张。
面对逐步壮大的李宁公司，李宁作出了一个惊人的决定：脱离健力宝，独立发展。李宁此时已经意识到健力宝的产权关系将是李宁公司发展的羁绊，他多方请教专家，最终决定和健力宝理清产权关系，从广东迁到北京，彻底脱离健力宝公司。这一决定，成为李宁公司发展的转折点。解决了产权关系之后，李宁公司逐步步入了现代化企业的发展轨道，从而才有了生机勃发的今日李宁公司，而当年盛极一时的健力宝，早已奄奄一息。如果没有李宁的这一决定，恐怕李宁公司也难有今日的发展。
90年代末期，当李宁公司遇到发展的瓶颈的时候，李宁又果断地清除家族人员在公司的影响，带头让自己的亲属离开公司，并让当时的总经理陈义宏的亲属也离开公司，开中国民营企业的先河。建设ERP信息管理系统，实行信息化管理，使李宁公司真正建立科学的管理体制，这为李宁公司后来的上市和更大的发展奠定了基础。
在李宁公司的发展历史上的几个关键转折点，正是李宁凭着敏锐的商业触觉和惊人的前瞻意识，才把公司带到一个正确的发展道路上。 。 想看书来
三、大道至简 做事本是做人（2）
2。充分放权取长补短
在具体的业务管理上，李宁并不是很好的管理者，也不是一个很好的商人，他曾经主导投资过几次业务，均告失败。但是，一个公司的发展，离不开完善的内部管理，李宁很清楚自己，于是，他选择任用比他管理能力更强的人。
一直以来，李宁不断寻找比自己更强大的人和团队，代替自己，从而带来企业更大的发展。