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、以创新来创造新财富的革新家。管家因循守旧，而企业家需要开拓创新。 —汤姆·彼得斯
中国的企业，谁具备了强大的研发能力、把新鲜的产品转变成消费者健康价值的能力；谁具备了强大的全程冷链系统，具备了管理这个系统的能力；谁具备了捕捉消费者需求的能力，并能够满足这个需求，谁就能把握趋势，谁就能把握未来！
“创业英雄”还是“管家”
我们还是像往年一样8月份就早早地开始了2006年的预算，虽然经过多年积累，公司已经有很健全的预算管理体系，但我还是习惯性地先于公司理清思路、做好功课。
我必须借势于2006年光明50周年的大庆，办好光明承办的国际乳业大会，以最快的速度和最好的方式，经营好经历了50年历史风雨锤打的、深受中国消费者喜爱的光明牛奶品牌，提高光明品牌的信誉，提升消费者的信任度。我要把光明新鲜战略的思想最充分地进行传播，使新鲜战略的价值在市场上得到最好的体现。尤其是我们经过4年精心准备的国际乳业大会，届时会有近千名国际乳业的领袖和专家云集上海，热议行业发展，这是我们以光明厚重的历史、管理变革积攒的自信、勇气和智能，向世界展现一个进攻拼搏的、诚实坦荡的、积极进取的光明新形象的重要机会，借助这个平台我们可以大显身手，做大文章。
正是在那个时期，我的一位朋友送给我一本汤姆？彼得斯著的《重新想象》，夜深人静，我伏案阅读此书，《重新想象》让我的思想重新活跃起来，不仅是内容令人拍案叫绝，连书的设计、版式、字体和颜色都处在跳跃和变化中，真让我兴奋不已。彼得斯的一句话猛地击中了我，他在书里写道：“在新经济时代，资本市场和投资者并不需要管家擦拭着祖母留下来的银器，小心翼翼地维持资产和经营，他们所寻觅的是创业英雄，那些能重新想象、以创新来创造新财富的革新家。管家因循守旧，而企业家需要开拓创新……”我反复地读着，陷入了对光明历史回顾的思绪中，十几年来走过的路、相伴的人一一映入眼帘，我曾经是“创业英雄”，但现在我是不是成了擦拭银器的“管家”呢？疑问回荡在耳畔，困惑、焦虑猛烈地冲击着我，我们的经验是否正在成为我们的“负债”？我们的成功是否已经成为我们前进最大的负担？而互联网带来的新经济时代正在无情地抛弃那些自以为是的“昔日英雄”。我一遍遍地读着那些让我心动的章节，我意识到我和我的公司都需要重新掀起一场改变思维模式和改变行为惯性的革命了。
结合做预算，我要求公司中高层经理集体阅读《重新想象》这本书。我们需要重新确定价值创新的战略思维，我们需要制定正确的战略实施策略，我们需要寻求新的战略手段，我们需要进行文化层面的战略思考和分析，方能突破性地获得持续增长的钥匙，实现从优秀公司到卓越公司的跨越。
大家的书读得很认真，由此我们继续完成了一个积极进取的预算，特别是在充分分析了竞争态势后，我们清醒地认识到2006年这个有着特殊使命的一年，对光明有着决定性的战略意义。我们必须保持光明新鲜乳品的领导地位，推动代表中国乳业未来的新鲜乳品快速成长。我们聚集于新鲜、聚焦于酸奶的战略，必须在市场上有根本性的突破和有影响力的作为，以重拳出击，实现新鲜乳品“尖刀”突击的震撼力。
为了聚焦于新鲜，我决定把华东的新鲜牛奶、新鲜酸奶两个事业部和外地11个做新鲜产品的省级经营单位合并，建立新鲜事业部群，并果断地把公司的市场、渠道和生产3个重要运营部门和技术中心的酸奶研发组，以及达能派来发展酸奶的4位总监，同时并入新鲜事业部群管理。公司副总裁陆耀华兼任事业部群总经理，鲜奶事业部的总经理梁永平和市场部总监李柯兼任副总经理，以集中我们最强的新品研发、供应链管理、市场营销和现代商超渠道资源的优势，从新鲜酸奶的突破中牢固把握新鲜乳品的领导地位。同时我也在常温产品和其他产品上加大了投入，从资源配备上保证有10％的增长。
第七章 牛奶天堂（2）
那年11月17日的一天晚上，我在给大家的邮件中写道：
在大家的努力下，2006年公司预算二稿的咨询已经完成，我们将把一个蕴含拼搏和奋进的2006年预算提交给公司董事会审批。拼搏2006年，创新2006年，变革2006年，崛起2006年！我们的第一个目标是：聚焦于酸奶，打造中国酸奶领导者！公司集中人财物资源，争取酸奶销售收入达到25亿元，新鲜酸奶市场份额第一。我们的第一个变革是：建立新鲜（冷藏）事业部群，提高效率，快速反应，整合资源，赢得消费者（市场）！
把所有生产销售酸奶的13个经营单位集中起来，把总部的市场、渠道、生产技术部集中起来，由陆耀华领头，一个目标，一致行动。
把总部市场部和酸奶事业部市场部合起来，以消费者喜欢的酸奶产品，用我们快速建立的渠道，赢得增长率！
我们的第一个行动是：落实行动，预算从今天开始。本月中旬召开总裁办公会议，同时下达每一个经营单位2006年的工作目标，和每位总经理确认KPI考核要求。
思想先动了，行动紧跟上，责任到员工，考核检查到门店。各公司把目标变成每个员工的行动，早落实就会早有结果。我们的第一个措施是：简化流程，讲究实效，精简机构，服务于一线。
所有经营单位减少层级，扁平管理，工作/管理效率提高20％，流程服务于生产力发展。
我特地安排了一次Jobone工作坊的培训，用两天时间，和30多位公司的主要经理，从公司的新鲜战略谈起。我要让大家认识到在公司三年战略中新鲜乳品正在形成的巨大市场机会，新鲜乳品对于光明的巨大价值和光明已经具备的巨大能力。在此战略的指导下，2006年我们必须集中做成一件最重要的事—聚焦于新鲜酸奶完成25亿元目标；为此我们需要集中三个主要策略—聚焦于配置资源、创新盈利模式，协同作战、提高营运质量，每月做一件重点工作。这个培训既统一了对执行2006年预算的基本思路和做法，也教会了大家集中优势聚焦于主业的思想方法，把2006年的预算落实在行动中。我要从思想上把我们中高层经理聚焦到新鲜，聚焦到酸奶上，我觉得此时此刻我们学会捏紧拳头单项突破，不仅能在乳品市场再显新鲜的巨大潜力，而且会增强建设百年光明的信心和能力，在思维方式上也是一个突破和提升。
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第七章 牛奶天堂（3）
“黄金通道”上的营销创新
聚焦新鲜乳品，这是我们公司几代人50年积累的核心能力。十多年前，我们的新鲜革命在改革中的成功转型，又一次带动了中国城市乳业的进步。
我想起十多年前，作为上海直送最大的新鲜牛奶供应商，从解放初期分散零星的牛奶棚每天送几十瓶新鲜牛奶到各家各户开始，随着牧场在合并中的规模扩大，我们经历了加工厂的生产能力急剧提升、市场消费成倍增加的快速成长阶段，这时候新鲜牛奶的供应链也跟着完整和健全起来，由此我们在上海全市形成了200个夜间集中分发大站和1 700个早晨牛奶发放站，从而保证上海几十万消费者早晨8点前喝到新鲜牛奶。这条从牧场到消费者手中24小时的供应链成为我们的“黄金通道”，是我们公司赖以生存的最宝贵的财富。当今天我们已发展到每天200万瓶的供应量，消费者可以有几十个品种选择时，我们越发感到一种光荣和责任。90年代初我们是国企中第一个成立营销部的公司，我们是国企中第一个在上海电台的早间新闻中直接以我个人名义向全市人民问侯早安的公司，尽管我的“问好”在当时特别“另类”，但是消费者对光明牛奶的品牌是在不断积累中实现认知、认同的。
其间有一件事我至今印象深刻：当年我们是第一个借助广告的宣传顺利完成大规模产品结构调整的公司，我记得当时盛传着一句话，说技术改造“不改造是等死，改造是找死”。我们在实现工厂高度专业化的过程中，二厂、八厂6条进口流水线的生产能力是每天150万瓶。我们可以用行政命令关闭一厂、三厂、五厂和六牧、七牧、十一牧的加工车间，但是我特别清楚，如果消费者不能接受新