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总监的建议下，我们决定把分散在各事业部、各销售公司、工厂、牧场的会计核算工作全部集中到公司的会计核算中心，包括信息中心ERP中的数据到提供月度报表，为上市公司提供季报、中报到年报，直至最后现金流的集中使用。在这个过程中，德勤是我们会计核心项目的咨询师，他让我们的想法变成了可遵守的制度和可操作的流程，并为我们引进了在世界上已成功运作的IBM经验和其他公司的教训，令我们少走很多弯路。今天，我们的会计中心集中着70名拥有专业的背景和经验的专业人员，保证着公司几十亿资金的运营质量和投资者要的经营结果。
普华永道能与我们合作则带了几分喜剧性，他们以ORlCE软件灵活的优势，成为我们信息资源系统的咨询大师，从而在最后一刻击败了“德勤”公司，听说我们跟普华永道合作后，德勤的销售经理还为此而丢了饭碗。不过对光明而言，这却是一个正确的选择，ERP的项目开始实施后，我们的组织结构就开始变了，如果我们坚持当时的德勤咨询公司的SAP软件，就没有这种随时变化的可能性。ERP的技术需要有专业团队操作和管理，难点在于要优化业务流程，打破原有的部门隔阂，从而改变人的思维惯性。比如过去对一个产品可以有十种以上的叫法，你无论用何种行政命令都无法解决，但ERP在设定的时候就只有一种叫法，强迫你规范。普华永道在ERP咨询方面很有经验，他们擅长和团队沟通，从而有效的推进系统，优化流程。但是在中国，他们懂得要紧紧依靠公司领导，需要领导的推动＋专业的能力，结果我们的ERP系统历经半年时间，终于整合成功。
麦肯锡、荷兰合作银行、国际德勤审计事务、普华永道等众多咨询公司的影子出现在光明的成长道路上，成为推动光明国际化的重要力量。但在中国，咨询公司的作用一直处在被质疑、怀疑和争议中，这与我们长期农耕经济的思想基础有关，就像中国拥有世界最多的几千万股民一样。我们社会的分工也正处在市场化的过程中，知识的力量和价值，还没有成为社会进步的主流力量。我之所以敢用咨询公司，一来是因为企业发展中出现的新问题已是我个人和团队都无法解决了的，我们必须借用“外脑”。同时我也相信，管理经验是世界和人类的共同财富，我们完全可以在分享中创造，而不必所有的事都从头来过。只是这么多年跟咨询公司打交道，我得出一条经验，就是在请咨询公司时一定要想清楚一个问题：你要什么？你要解决什么问题？你要咨询公司帮你什么？在做咨询项目时，如果你认同咨询公司的意见，就必须把想要的执行到底。咨询费的多少，并不是简单的账面数字，关键能给你带来好的结果和价值，因为此刻你已经站在一个更高的起点上了。
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第五章 超越合作（13）
站到巨人的肩膀上
有个管理原理叫“鲶鱼效应”，大意是说在一群普通鱼中放入一条鲶鱼，普通鱼为了保证不被鲶鱼吃掉而要拼命逃避，反而保持了活力。随着中国加入WTO，开放已是大势所趋，大量跨国公司的涌入便仿佛一条条鲶鱼，激活了中国公司的死水。可时间久了就会发现，涌进来的根本不是鲶鱼，而是群狼，是巨人，我们的竞争根本不在同一档次上，那在这样一群巨人的包围下，中国公司该如何突围呢？答案也很简单，要么你自己也变成狼，要么你站到巨人的肩膀上。在中国古代叫“师夷长技以制夷”，而到今天，我们更直白的称之为学习与超越。
在牛奶产业便是这样的一幅景象。当国门打开以后，达能、帕拉玛特等品牌是直接的竞争对手，需要你全力以赴的竞争，但同时期也进来很多产业链上的优秀供应商，他们可以成为牛奶公司自身成长的养料与基石。瑞典利乐、美国国际纸业公司、家乐福、罗森等跨国公司，便是这样一群可以互相合作的巨人。
瑞典利乐公司是业内公认的巨头，行业的“军火商”，占据了世界无菌纸盒包装60％以上的市场份额。光明是最早与利乐合作的中国牛奶公司，作为我们重要的供应商和“战略合作伙伴”，我们无法容忍利乐把“新鲜”和“常温”奶混淆是非，我们也抵制他们的行业垄断和不负责任的产品倾销，但这并不影响我们对这家公司的欣赏和学习。
利乐公司最早跟我们接触时给我留下了深刻的印象，不过这种印象首先是来自于他们的外表。当时利乐上海办事处来为我们服务，我很奇怪的发现，利乐公司不但人长的很像，连说的话都一样。以后我有机会到利乐世界各地的分公司，更诧异他们办公室的装修格调一致，内部的布置也都是统一的色调和内容。更绝的是他们的经理，这家在全球60多个国家有经营业务的跨国巨头，每位跟我们对话的经理，讲话的基调都是一致的，内容高度统一，令人叹为观止。
2003年，我参加了利乐公司举办的全球重点客户的“灵感之旅”——这是利乐公司现实其创新活力的一个高端舞台，活动形式新颖，内容丰富活泼彰显创新主题，题材广泛突出技术领先，形式夸张不落俗套，还常常令人有意外惊喜，我佩服于这家公司的能力。
当时我们乘坐“豪华油轮”畅游地中海，伊利总裁郑俊怀等国内奶业公司的负责人也都有同行，大家都处在很兴奋的灵感状态，感受着利乐带来的各种惊喜：我们在船上听英国大学教授讲解罗马帝国统治者的“澡堂决策”和国家管理学，是科学的管理使得罗马军队横扫欧亚大陆，无敌于天下；我们在古罗马的剧场遗址体验来自非洲的民间舞蹈；又在半夜里听到中途上船来为黛安娜“香消玉陨“唱挽歌的著名歌手的演出……一路的旅行，让我们充分体验到旅途的创新设计，不过这些更体现了利乐的创新能力。在我们临走当晚，原定第二天早晨要抵达意大利罗马机场，但吃完晚饭后我们被告知，意大利机场因工人罢工，所有的航班都取消了，这对于游轮上数百位万务缠身的各国公司高管来说，无疑是个噩耗，因此整个游轮瞬时都躁动起来了，大家纷纷挤向问询处，担忧明天的航程。结果担忧只持续了一个小时，广播就告诉大家，明天早晨会有一班飞机把我们准备转机的游客送到法兰克福，原来的转机航班都有效，整个船都沸腾起来了，人们在惊叹利乐公司危机处理能力中回房安然入睡。这次活动是利乐公司50年培育的以创新为灵魂理念的最经典总结，也是利乐公司一次十分成功的客户营销，它让我深刻体会到创新产生的价值和感受。
这家不上市的家族企业在50年前发明了无菌包装机，从而把牛奶的保质期延长到半年，开创了液态牛奶发展的新纪元，50年内它创造了无数发明专利，始终占据这个领域的技术制高点。更了不起的是他们开发市场、服务市场的能力：每年他们都花大力气编制一本世界乳品发展的小册子，里面资料的详尽令人惊讶；而他们对客户的服务也是我至今看到的最积极主动、最具含金量的，他们服务光明的团队有十几名成员，非常专业与周到。而据我所知，利乐服务中国某一客户的团队最多达到50多人，服务领域囊括了设备、包材、市场、新品、通路，一直到财务成本核算，这已经远远超过了传统意义上供应商的范畴。
创新是靠人去执行的，利乐的这种能力是异常突出的，对人的的开发是他们成功的关键，在招聘人才时，往往做到百里挑一，源自瑞典的好公司又奉行高薪酬制度，这种组合自然“引无数英雄竟折腰”。选中后又进行非常系统的培训。1998年时，利乐给我们派了位新的客户经理，在不到一年的时间内，他接受了六次培训，从设备工艺，市场销售到成本财务企业文化，培训的地点从上海，广州到瑞典，培训主办者也是内外，专家讲师结合，培训时间最长达一个月。人在如此强烈猛烈的“洗脑运动”中，何愁言行不一呢。这种培训人才的机制，是保障利乐持续发展的基石所在。，我在总结利乐的经验后也在公司的实践中并在努力实践中，努力建设人才发展和培训的机制：
◆“形似” 的“办公文化”和“神似”的“经理人管理”，背后是对人才的重视和投资；
◆建立内部培训生制度，用心培育自己的子弟兵，为他们创造多个岗位和多个地方工作的经历，数年后就有资格提升为�