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历总结出一个道理：跨国公司到中国来绝对不是行善的，他们会是鲇鱼，但最后肯定是鲨鱼。在这样变化的过程中，中国公司及中国品牌只有不断成长、不断地学习，去芜存菁地包容成长，才能屹立不倒。而另一方面，我们更需要一种团结。
在光明与达能“离婚”的岁月里，我的大股东给了我充分的信任和支持，光明集团董事长王宗南帮助我们协调市政府和国资委的关系，总裁曹树民对我们的经营方针给出了明确的指导意见和方法，我的经营班子始终如一地和我并肩战斗，我们的员工更是每天认真地做好自己的工作，所有的点点滴滴都汇聚成光明继续前进的动力。和达能15年的“跨国之恋”伴随着我在光明的全部历程，达能是我的第一个市场化、国际化、科学化的老师，我先后6次专程去法国和欧洲考察和学习，从达能的老里布、小里布董事长到总裁、副总裁，我亲身体验了他们在1995年将BSN集团改名为
“达能集团”的勇气，以及2000年将业务瘦身为酸奶、饼干和水的结构大调整，我敬佩他们对既定全球战略的执著追求，对品牌资产建设的如痴如狂，作为上市公司他们的EBIT高居全世界食品公司前列，并连续十多年保持上升趋势。不管怎么说，达能公司是一家值得研究和跟踪的国际公司。虽然我和秦鹏争吵了十多年，和易生门不欢而散，但大家各为其主，他们的职业精神还是值得我们学习。作为光明的董事和股东，他们从不会缺席会议，并针对光明的经营活动给出了很多有价值的意见、建议和批评。不管正面还是负面，达能是光明发展的推动力。
我能如此坚持光明的自主经营，在任何情况下坚持光明品牌，是因为从和达能合资的第一天起，就是为了在合作中学习，达到超越的目的，而15年中达能又不断用事实告诉我“品牌的力量”。品牌是一个公司经营能力的集中体现，是和消费者沟通的平台，在中国的市场经济中一定会涌现一批国家级世界级的品牌，我想光明一定会是其中一颗耀眼的星星。
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第五章 超越合作（1）
福乐的买卖
在这一章节中，我将讲述光明与外资合作的历程和细节。一个不太为外界所了解的事实是，我在重造这家国有老企业的一开始，就利用了外来资本的力量。
回望历史，我依然非常敬佩总设计师邓小平在1992年的春天重新吹响大胆改革的号角。对于平常人来说，或许那只是一个“概念”，通过生活的逐渐改善才逐渐体悟到其中能量，但对于一直战斗在企业建设第一线的我而言，那种“开放”的大气与魄力，会常常让人有后怕的感觉，因为你无法想象要是没有那时的这声“惊雷”，我们会走向何方。就像现在我回忆光明这十几年来，若是没有外资力量的介入、融合与成长，光明是否能成为今日的光明？是否能创造昨日的那么多奇迹？答案都是未知的，因为历史只提供了一种结果，但我知道，因为邓小平在1992年提出的开放政策，让包括香台在内的资金得以进入，这让正处在青春发育期的新光明一下子得到了充足的养料，飞速成长只是时间问题。
在我进入牛奶公司的1992年，如何引进外资仍是一个“政治话题”。
这一年，国务院颁布的各项通知，仍然是“继续转换企业经营机制”，“继续限产压库”、“继续抓好品种质量效益”、“继续清理三角债”等等，而由于效益不彰，搞活无策，庞大的冗员越来越成为国营企业不堪其重的负担。在改革风气较盛的华东地区，大胆尝试引进外资成为新的改革风标。这年春天，浙江省杭州市生产保健品的青春宝集团与泰国正大集团合资，从而让“靓女是否应该先嫁”成为社会讨论的焦点，这个问题此后一直缠缠绵绵的热议不断，没有定论，但却在你来我往的争论中，江浙和上海的国有公司纷纷开始了合资的尝试，尤其是与香港台湾商人的合作。我对于这种新改革，一向抱持着积极和开放的姿态。
1993年初，上海统战部给我引荐了一个人，此人姓王，名云程，我第一次见到他们时，是父子两人同行而来，由上海统战部部长作陪的，令人讶异的是统战部长与这王家关系非常密切，后来我才了解到，王云程老先生是国家副主席荣毅仁的姐夫，王先生是我国政府的重要统战对象和朋友。他们此次来找到我，是想跟我们合作冰淇淋项目。
在与王家谈合作之前，同样通过统战部的介绍，我已经在1992年10月跟另一家叫南桥的台湾公司谈过合作，会长是台湾很有名的企业家陈飞龙，他想在上海寻找冰淇淋和为麦当劳提供食用油的合资伙伴。陈会长原籍上海，见多识广，能言善辩，加上在台湾商场上积累了丰富的企业运作经验，是我们公司理想的合作伙伴。当时他在参观我们技术中心看到我们精密的中式设备时赞不绝口，他说在台湾，冰淇淋已是个竞争异常残酷的市场，他们的原料和技术中心只占成本的20％左右，包装和营销才是他们的最大开支，这点跟我们牛奶公司的模式大不相同。他滔滔不绝地讲述着他们在台湾市场的竞争故事，包括他80多岁的母亲每年春节团圆会，都要亲自上阵慰劳鼓励一线将士；包括披露诸跨国公司抢夺香港dairyfarm的内幕和竞争逻辑，这些交流第一次让我把理论和市场结合在了一起，跟陈先生的合资谈判最后虽然因为台湾方面的政治原因而没有成功，但是台湾南桥的陈飞龙却成了我市场合资意识的启蒙者，从而一直留在我脑子里。
与陈飞龙相比，此次来寻求合作的王云程更加具有合作的可能性。当年王先生举家到香港，在世界各地开厂做纺织生意，后来在台湾开办了福乐冰淇淋工厂，在冰淇淋领域里积累了丰富的经验。然后他准备到上海发展，我们公司的背景对他很有吸引力。我原准备用八厂的冰淇淋车间与他合资，带他们去看过后他们没有表示什么意见。但当我向他介绍上海金桥开发区时，他却提出要去考察一下。我们驱车前往正在七通一平大搞建设的金桥开发区，达到后王先生走下车只看了5分钟，就告诉我们，“我的厂就定在这里，定金付在那里？”
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第五章 超越合作（2）
我跟同行的人都呆了，“这就是所谓的厉害的台湾商人？”大家心底都有个大疑问，因为当时这里还只是一片在开发的处女地而已，难道王先生已经认定这里是生财之宝地了？我们的不理解直到几年后才变成了敬佩：若干年后，王以高出50％的价格将我们的合资企业卖给雀巢时，我们才知道这个5分钟决定的价值。
这就是台湾福乐的王家。王云程先生已经86岁高龄了，我们尊称他为王老先生，他特别不高兴的说，我只有80多岁，你们不能把我叫老了，称我王先生就可以了。他对上海的冰淇淋市场特别看好，坚持要和我们一起合资，哪怕我们只愿投30％，而且当时还没有现金，他都同意我们可以推迟到合资企业投产时再出钱。他把持着王家的前程，合资以后自任合资公司的董事长，他60岁的儿子只能是负责筹建的执行董事，30岁的孙子是公司市场营销总监，他们还请来了原来台湾福乐公司的总经理杨亮，这种对合资方的看重和尊重，让我们有机会在工厂的建设期中，分享和学习到华人企业搏击市场的经营理念和运作经验。
福乐公司占地不大但建设和设备安装特别精细，充分彰显其优质制造企业的高标准高质量，以至于我们内蒙古合资企业的王爷看后赞不绝口的称道“不用去国外了，这就是国际水平，最一流的水平”。他们建厂时一丝不苟的工作态度令我们惊讶，合资公司由此成为我们公司工程部以后在全国建设5个工厂的样板。此外我还直接参与过合资公司冰淇淋设备的国际招投标大会，亲眼目睹开标后失利一方代表发青的脸色和失态的言语，而中标方即使晚上打开庆祝香槟酒时的脸色，也因为标的的成本企高，而有些苦涩和尴尬，导演这一切的又是精明又认真的王家。
为了确保在中国投资的稳健，上海福乐公司只投了一条超高温牛奶生产线。1995年，上海福乐的首个常温牛奶上市，明明是风味奶，他们却起名为“全仕奶”，纯真的咖啡牛奶，夸张的卡通广告加上全分销的通路网络，“全仕奶”一下子在上海疯起来了，福乐的第一战营销取得巨大胜利。紧接着他们