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1。 达能曾经有过在上海经营两个达能企业9年的经历，均以失败告终。
2。 达能在酸奶上竭力主张和推行的高投入经营策略，与中国现阶段的多元消费结构、多元区域发展，与伊利、蒙牛的全线进攻模式会发生严重的水土不服，今后几年的盈利能力会大幅下降。
3。 如果由达能来经营光明，结果肯定是光明品牌很快地沦陷为竞争品牌、低档品牌，包括上海家化美加净在内的很多中国品牌经验，都足以说明这个趋势。我们50年苦心经营的光明品牌将面临危机。
而如果继续维持由光明经营的现状的话，光明乳业必须有重大突破和变革，包括：
1。 全公司必须以“置之死地而后生”的拼搏勇气和创业精神，制定2006年领导酸奶市场的预算目标和今后三年的奋斗目标。
2。 建立低温事业部群（酸奶项目组），集中资源建立光明和达能品牌，建立细分市场的概念产品。
3。 明确责任，突出业绩，强化光明团队的完成预算执行力。
在报告最后，我引用了《孟子？告子下》中的一句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。”光明乳业正处在 “劳筋骨”之时，我们的“大任”就是要保持光明在乳业的领袖地位。小里布的谈话定了达能的调子，于是秦鹏又开始行动了。他紧跟住两个大股东，又是谈话又是递新合作方案，并公关到上海国资委，拿着伊利、蒙牛的业绩上升图，说了一大堆光明乳业落后的坏话。这一轮新攻势，我明显感觉到了达能不达目的誓不罢休的火药味，这将是一场长期的争夺战，虽然此刻我处于劣势，但我也要据理力争，绝不能让达能的“阳谋”得逞。
我也马不停蹄地展开了公关行动，与秦鹏的方案游说不同，我更强调用事实来影响领导的决策。秦鹏抛出了达能的双品牌方案来诱惑领导，于是我便马上起草了一份关于双品牌问题的报告，在报告中我写道：“如果按照达能方面的提议，在光明乳业所有的新鲜酸奶产品上都打光明达能双品牌，这显然不是一种市场导向的做法，既混淆了品牌的诉求，从而削减了品牌资产，也混淆了目标消费群的概念，使消费者无所适从，更重要的是减少了消费者的选择，削弱自身对市场竞争的博弈，无疑是饮鸩止渴。这对弘扬光明品牌，对重新想象百年光明来说，都是有百弊而无一利的！美国最大的乳品公司Dean Food在许多州的乳品市场上，同样都拥有2~3个不同的乳品品牌，但根据市场需求导向，他们从未把资产关系和消费者需求混为一谈，而是尽可能地发展各个品牌，让消费者有更多选择，因为他们非常明白，所谓的双品牌事实上是不存在的，最终只能有一个品牌！以上是我们光明乳业发展光明大品牌战略的一贯想法，希望这种完全从市场出发的想法能得到光明乳业大股东的首肯和支持！”我拿着这份厚重的报告递给两大股东时，还是得到了高度认可，秦鹏的一波攻势顿时消解了。
没想到也就在这个时期，一场名为“股权分置”的国有企业产权变革开始了。中国股市自创建以来，由于制度设计上的缺陷，存在很古怪的流通股和非流通股两种股权，而且非流通股股东持股比例较高，约为2/3，并且通常处于控股地位。其结果是，同股不同权，上市公司治理结构存在严重缺陷。2005年4月，证监会发布《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，标志着股权分置改革试点工作正式启动，它被定义为“中国股市的第二次革命”。作为一家处在完全竞争领域的乳品企业，光明乳业也被要求进行股权分置改革。
由于秦鹏千方百计在股东面前对光明进行攻击，这次股权分置的领导小组组长没有让我担任。而达能也嗅到了股权分置的机会，又发动疯狂进攻。我十分气愤，找到秦鹏后大声地谴责他：“你们达能达不到目的，用人身攻击诋毁我的做法未免太过分了吧！”我的气愤把当时在场的很多人都镇住了。之后我紧急给农工商总裁曹树民去了信函，我强烈感觉到形势已经很危急了，因此我写道：“因为股权分置的缘故， 达能增持光明股权达到20％，此事是当前最重要而又紧迫的事情。在我和达能过去多年的交往合作中，达能的秦鹏曾以各种方式希望取得光明的控股权和经营权，我以一个经营者的睿智坚持在与外资的合作中‘学习和超越’，我清楚地知道在达能战略意图实施的有限时间内，一定要为光明酸奶和品牌资产的积累赶时间争速度：我以一个中国人的责任和良知，希望中国多一个自己的品牌，尽管我要为此付出更多、活得更难。在与秦鹏的合作和较量中，光明一直是成功者，我也是成功者。”
那是我2005年的最后一句话语。
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第四章 爱恨达能（12）
“畅优”新生
当黄浦江畔敲响新年的钟声时，所有人都步入了2006年，而达能和光明的争夺，所有过去的历史也都聚焦到那一刻，聚焦到2006年，聚焦到光明的经营班子，聚焦到王佳芬身上。
新年初始的我，仿佛已能看到，2006年的乳品行业将是一幅更加惨烈的竞争图景，更加严峻的考验在等着我们各地的新鲜光明远征军团。我也很清楚，这一年将是已经赶超光明，比光明更有规模优势的伊利、蒙牛进攻华东，进攻新鲜酸奶的“血洗年份”；我也感觉到了国际乳业公司正在卷土重来，这可是不可疏忽的“洋枪洋炮”；我们还年轻的光明乳业，将在“浴血保卫华东”和“长线反击华北”的艰苦战役中得到成长，但对于即将展开的2006年，我不知道我们是否能胜利，这是“生死一搏”的战争，光明必须置之死地而后生。“也许我们2006年底仍达不到董事会的预期，但是我们在中国市场上的经营一定优于达能。”就在2006年初始，我立下了这个誓言。
此前在制订2006年的预算计划时，我们也很明确地提出了要聚焦于新鲜、聚焦于酸奶的策略，新鲜酸奶的目标是保持30％以上的增长。计划中最关键的一点，是我们要在做好达能碧悠酸奶的时候，同时推出光明的功能性免疫酸奶，并把目标设定为当年实现1亿元销售。我们紧锣密鼓地重组“新鲜群”，把分散在华东和全国各地的酸奶和鲜奶业务，集中成立一个大事业群，总部、市场部、渠道部则集中突破新鲜，创新酸奶。2006年1月，我们首次推出了光明的免疫酸奶健能AB100，这是光明人长久努力的结果，不料在上市时，达能的中国酸奶经理找到我，责问为什么健能AB100要抄袭碧悠？我拿出两个产品实样，问他：“碧悠是绿色的，光明健能AB100是黄蓝色，如果你不是色盲的话，怎会看不出两者的明显区别呢？”达能的酸奶经理悻悻离去。
2006年上半年，碧悠和健能两个酸奶品种同步迅速发展，但在4月份时，我们又接到了达能律师的信函，他们又在批判我们的健能AB100仿制他们的广告，侵犯他们的知识产权。我不理会达能的这种无理取闹，但在每月和达能中国团队的会议中，我严正警告达能：绝不允许你们用这种不道德的方式随意干涉光明的行为。
光明乳业股权分置工作进入实质性运作阶段，达能看到了股权分置时上实控股作为香港上市公司的某些政策性障碍，认为自己出钱买到股权和经营权的机会来了。秦鹏在此前的一次三方股东会议上，便十分直白地表达了观点：“转让的价格不是问题，但该方案实施的前提是希望借此机会，使得公司发生根本性改变。如何消除内耗、整合资源，如何面对严峻的挑战，达能一直是做产业，而不是做金融投资的。
我们关注光明的长期发展，不是要求所有的事情马上改变，但起码要有个框架性的东西，要达成一个共识。我们希望光明能对品牌方面的经营做出明显的改进，比如建立联合品牌消除内耗，集中资源运作好品牌等等……”秦鹏说完时，大家都明显感觉到一个信号：在争夺经营权的过程中，达能已把其作为一场利益争夺战。因此在股权分置的具体运作中，几个月下来三方股东始终无法达成一致意见，我们向上海证监委承诺的完成日期也一再推延，股权改革步履维艰。
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第四章 爱恨达能（13）
过完春节，农工商总裁曹树民专门召集我和股权分置组长赵伯利及资产部的领导，他很严肃地谈道：“�