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我们的全国战略就此正式开始！当时的我们可能谁也无法真正理解“走向全国是一项长期的战略，需要5年、10年的努力，需要一代人，甚至几代人的奋斗才能见效”等等这些文字所包含的分量，但我们已经决定且开始走上体验的道路，我们已在路上，尽管只是刚开始。
第三章 走向全国（3）
呼伦贝尔草原的明珠
我们走向全国的第一站，是上文中提及的内蒙古鄂温克。
1994年夏季，在内蒙古鄂温克旗旗长到访上海后，他与我们约定15天后一起考察呼伦贝尔草原。当我们如约赶到海拉尔时，便立即被“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原美景吸引了，我们见到的不再是草地，简直就是遍地流淌的牛奶。在呼伦贝尔，我们喝着奶茶，吃烤全羊，看蒙古舞，鄂温克民族热情地迎接来自上海的我们，而绵延千里的草原上奔跑着成千上万的牛群羊群，这么好的放牧条件让我们无比羡慕。同时我们也看到，那里遍地开花式的小乳品加工厂，其产品质量根本就没有竞争力，随波逐流的市场销售也根本无法建立良性循环，此情此景又令我们深为资源的浪费和损害而痛心惋惜。于是我们在拜访了呼伦贝尔盟政府领导后，初步决定以合资的方式建设我们的奶源基地。
回去后我们马上开展工作，财务、工程、工厂等部门派去了一支支谈判、规划、设计和改造的队伍，牛奶公司的全国战略在少数民族人民好奇的目光中开始了。
合资厂的建设工作非常顺利，在临近竣工时，我调了乳品一厂的包金娣厂长去负责内蒙古工厂的管理工作，她去的时候又拖了生产部年轻的管理员庾遂去当厂长，就这样，一支精干的队伍配了全部更新的设备，内蒙古的事业蓄势待发。
1995年夏天，我们在内蒙古隆重地搞了一个开业典礼，为此我们邀请了上海市副市长孟建柱，他带着农委领导和上海“三报两台”（《解放日报》、《新民晚报》、《文汇报》、电视台、广播电台）的记者们，以及一份最好的礼物—上海最好的20头公牛来到大草原，内蒙古自治区更派出了一位副主席来参加典礼，我们的事业在一种全国瞩目的环境中顺利起步了。
一个项目要想成功，无外乎选对方向选对人两点。去内蒙古投资解决了我们长期奶源紧缺的关键问题，方向肯定没错，而我又很庆幸地选对了人，热心的包金娣厂长很快凭借着她的热情，成为草原上牧民尊敬的大姐。她让内蒙古的工厂满负荷生产，把市场和生产紧密结合起来，又事事替牧民着想，准时兑现奶资，尤其在小孩开学的9月份，以及逢年过节时，她都会让工厂预付奶资，以方便牧民支付学费，或买柴米油盐准备过年过节，这些不起眼的小细节深深打动了淳朴的草原牧民，我们与当地民众的关系异常融洽。利润多了，税收多了，牧民的钱也多了，她逐渐成为草原的英雄。其间发生的一个故事令我很感动：1997年，包金娣在从黑龙江富裕县坐车去海拉尔的路上遭遇车祸，头颅破碎、不省人事，被送到了齐齐哈尔人民医院进行急救，经过医生们连夜惊心动魄的抢救，总算捡回了一条命。此事传到呼伦贝尔，牧民们自发组织了大队人马赶到医院，哭声、呼声、慰问声汇成一片，直到把包大姐从鬼门关给叫了回来为止，那情那景让人感动，而我也深深感受到做企业若能与民众齐心，便一定能发挥出巨大能量。为了更好地做好第一个全国项目，我们把正在上海做育种项目的加拿大专家也请到内蒙古，让他们为内蒙古鄂温克旗量身定做了“80公里奶源带”的草原开发项目，从适合内蒙古寒冷冬天的棚舍设施，到围栏旁种草修路；从外国专家在海拉尔的讲座，到我们领着旗长等领导去加拿大和澳洲考察，我们的技术人员把人工授精的技术传授给大草原，几千年的传统养牛方式在我们入驻后发生了翻天覆地的变化。10年以后，我再去呼伦贝尔草原，写了一篇抒情散文纪念这段历程：10年前的8月，怀着好奇和急切的心情，我们一行四人踏上了鄂温克旗这片神秘而又令人神往的大草原。是广袤而博大的草原，是淳朴而又好客的牧民，是有责任心而又迫切搞发展的旗委旗政府，使我们流连忘返，很快我们互相选择了对方。第二年的春天，我们签约了，这年的夏天在上海市政府和内蒙古自治区政府的见证下，我们隆重地喜结良缘，开始了两地合作的发展之路。
10年来，我们双方以合资公司为平台，以此开始了双方革命性的改变。
在鄂温克旗的大草原上，这场革命是深刻的：
1997年我们将“80公里奶源带”纳入加拿大国际合作项目的范围。
1999年我们召开北方奶源发展的国际研讨会，明确把鄂温克旗发展成为10万吨奶源基地。
2000年我们让技术专家常驻鄂温克旗，与牧民一起开始了一场较大规模的奶牛技术育种改良。
2001年我们新的百吨奶粉塔投产，使光明公司的生产能力翻番。2002年由于国际奶粉市场低价的影响，我们在鄂温克旗的发展速度受到了影响。
2003年我们与布书记一起总结经验教训，继续按照既定目标发展和前进。
光明在草原上10年的经营深深影响和改变着鄂温克旗，这颗草原上璀璨的明珠成为鄂温克旗政治、经济、生活的一个组成部分。
对于在上海的光明，内蒙古项目也是一个新时代的开始。在产品上，光明初期解决了上海奶源季节性奶源短缺，后期支撑了我们工业原料事业部的生产基地和市场的发展。
在思想认识上，鄂温克旗是光明真正走向全国的第一步。我常常说，走到内蒙古是一场意外，但是它代表着我们“全国资源做全国市场”的新思路和新观念；10年来，鄂温克旗的合资企业每年都带给我们合资合作的新思想、新观念和新方法。
同时我们的合资项目也带动了两地经济的互动、两地政府的互动和互助，借力于当年盟委书记刘玉祥书记、连辑书记、梁铁成书记，还有很多历届的盟长。
光明乳业也在10年合作中真正成长、成熟起来，从思想观念、行为到业务发展模式，光明真正成为了全国性品牌公司。过去10年，我们也有很多问题和遗憾：发展速度太慢，解决奶源数量和质量的决心不够大和不够坚决；我们在一些关键问题上的沟通方法欠佳，效率还不够高。
但是10年合作给予我们的财富毕竟是巨大的，今天的社会环境和经济环境更加有利于我们的发展。我们将在新10年的新起点上，以更快的发展速度，以更高的产品质量，以更健康的发展模式，把鄂温克旗的光明企业做大做强。
我们将尽快把鄂温克旗建成10万吨优质奶源的生产基地。
我们将在最短时间内形成日处理奶源500吨的生产规模，在产品结构上成为取代进口奶粉的高新技术工厂（2004年该厂脱脂粉比例已占80％）。
我们将继续以产业化发展模式带动牧民致富，共同将鄂温克旗建设成为中国草原改良的模范、牧民致富的示范、产业化的先进典型。
光明乳业和鄂温克旗一起发展，一起创造成功！
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第四章 爱恨达能（1）
人生若只如初见
在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段姻缘纠缠。这是一出长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略。
当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国有企业还处在改革开放的起步阶段，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30％，酸奶产品要拥有50％的产品毛利率、17％的市场费用、的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，当时却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出，管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，是特别大的冲击。
惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能�