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大店，首先是个专卖店，所以必须突出产品品牌的唯一性，以这个品牌前提展开营销；同时，要突出形象和规模，形象分外在广告形象和室内产品形象，外在形象凸现豪华大气，室内形象体显产品艺术与人文文化；其次，要有一定规模，从友邦友邦08年的平均单店面积来看，150平米以上才算大店，09年的产品线更加丰富，友邦初步设想的大店至少在200以上，这需要根据各地的实际产品组合和和产品所附加的文化属性来具体确定。
在具备开大店的区域和地段或位置，友邦希望是通过好店来弥补这些不足。友邦友邦原则上，不管是大城市还是中小城市（包括县级市和部分发达县城），必须要在当地人气最旺的建材市场或超市开出1…5家大店（具体数量视城市大小而定），抢占当地集成吊顶销售的制高点。如果没有这个制高点，其它的店，就是数量上再多，也只是补充和配角，而很难成为主角；当然，如果仅仅只是拥有个别大店，虽然抢占了制高点，但没有一定数量的中小店或好店来形成补充和接受辐射，也很难形成森林效应。
对于开大店开好店多开店，友邦的基本原则是，首先要在当地最强势的建材市场必须开出一家面积最大、形象最好、地段最优的大店出来；同时，在当地的其它次一级的建材市场必须开出若干的与当地次一级建材市场或大型建材超市（全球连锁、全国连锁或地头蛇建材超市）个数相匹配的在同行业中面积较大、地段较好、形象较优的中小店面出来；第三，如果有必要，可以结合家装公司、超大型社区等开出类似专卖店的展示店、社区店等多种补充形态的店面来，从而实现大好多互相覆盖相互辐射和影响的立体化的拉网战略，从而达到有效锁定相关目标人群和消费者进而实现成交和持续服务的基本目标。
因此，在即将来临的2009年，友邦的原则是念好开大店开好店多开店的九字真经，在圈地中养马，在跑马中炼兵，在冲锋中取胜。
化危为机 抄底大店
面对经济寒冬，友邦将全力以赴、有条不紊地全面实施以上的对策轮廓，对于我们各地的一线经销商友邦要求做到：
1、 人才抄底：借机淘汰素质低下、工作散漫的专卖店工作人员，摄取相关行业能力突出、表现卓越的优质人才，以优化人员结构，并制订更能激发员工积极性与斗志的员工激励制度体系。
2、 练好内功：利用这个机会加大内部建设，加强团队的素质培训，强化售后服务质量体系，赢取更多的口碑转介绍和品牌美誉度。
3、 适度减少经销利润：配合公司产品策略，调整利润结构，店面要推出一些价格实惠的特价产品，以吸引更多的中端消费群体，取得更多、更长远的利益。
4、 大店抄底：在经济高速发展、消费高度繁荣的前几年，对许多建材经销商来讲，好的大店资源是可遇不可求的，有时即使愿意花费100万的转铺代价也未必能遂人心愿，然而在目前经济危机冲击下，大店“抄底”的机会也已经悄然来临，现在我们可能只用花费一半甚至不到的代价取得这些稀缺的不可再生资源，这个生意相对低迷的冬天将给我们带来事业发展绝佳的机遇——只有借势掌握了这些稀缺的大店资源，春天到来时我们才有更大的生长空间；这时的选择很可能决定了在下次春天来临之际，你是否能够一举成为基业常青的一方霸主！而且更重要的是，从厨卫吊顶到室内吊顶的珠峰产品战略在09年将全面实施，公司将本着成熟一个发展一个的原则进行相应的专卖店建设，其中开设全系列产品旗舰体验店的重要前提条件就是经销商要有至少200平米以上的大店。
面对当前的经济寒流，作为冲锋在第一前线的第一品牌的友邦，必须放弃一味忧怨畏惧、瑟瑟发抖的弱者姿态，勇敢地面对现实，强健机体、激扬活力、化危为机，以争取到更大、更好的发展空间。这就是友邦的使命，也是友邦作为行业第一品牌的天职。
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双鹿：下乡过冬（1）
谁都知道农村市场潜力巨大，可到底怎样才能有效启动这个市场呢？双鹿的经验表明，农村市场也决不是低端产品的倾销地，也不是城市滞销产品的归属地！这是弱势或草根企业的冬天的天堂，如果你能找到打开天堂的钥匙的话！
双鹿：下乡过冬
你大概没听说过一个叫双鹿的冰箱品牌，大概更不会知道这家2002年7月份才开始做的企业现在年出货量已超过100万台。当然，这个量比起以冰箱起家、在冰箱行业耕耘多年的行业老大海尔还有很大距离，海尔去年出货量是700多万台。但以目前冰箱行业海尔、新飞、容声和美菱“四大家族”瓜分天下的格局看来，这个出货量还是相当有冲击力的。
那么，这100万台的双鹿冰箱都卖到哪里去了呢？
答案是，乡镇农村。
农村也开始消费冰箱了吗？当然，而且消费力相当的强！双鹿就是其中一个佼佼者。坊间甚至有传闻，去年年底财政部联合商务部在山东、河南、四川三地试点开展“家电下乡”招标，就是某些巨头想要借助政府力量协助他们走进县、镇、农村的终端渠道，因为在这些所谓的三四级市场他们实在拼不过双鹿。
双鹿是谁？它怎么会有如此强大的渗透力？
赶上好时光
2002年陈泉苗刚刚筹划要进入冰箱生产销售领域的时候，这个行业似乎还在整合当中，他几乎完全没有把握这个行业是否能赚钱，只是抱着试试看的心态。
浙江人做生意的本能告诉他，必须首先做好市场，只要东西能卖得出去，应该就会有钱赚。而当时城市早就被海尔等老大哥们占据了，不如进军农村市场。他之前在慈溪做了十多年的钟表和家庭影院制造，前者多半出口，后者则依靠内地网络，这让他对家用电器渠道多少有些熟悉。
当然，如果生产也能轻资产运作的话，他入行成本就很低了。事实上他最初就是这么做的。为了让风险最低，陈泉苗没有添置任何资产：品牌“双鹿”是30万/年向品牌所有者租借的，产品生产线和员工是85块/台加工费向陕西长岭（也是冰箱行业早年的名牌之一）租用的，甚至还租用了部分长岭已经闲置的销售团队。
“我后来有了自己的生产线就知道，85块/台加工费他们是亏的。”陈泉苗笑道。当时长岭年生产150万台的产能，却只开到5万台，产能基本上都闲置着，所以有人要来用他们的设备加工，他们就完全没算设备折旧和管理费，只算了员工工资和水电费，让他捡了个大便宜。
而双鹿品牌是上海甚至中国最早的冰箱品牌，1979年第一家进入冰箱行业，上海冰箱厂经历了足够多的辉煌，1992年上海证券交易所上市，作为冰箱行业第一家上市公司，双鹿获得了所有该获得的荣誉。但是由于体制及诸多原因，因进入盲目多元化，主业冰箱已经开始完全衰落，到1997年，基本上已经完全销声匿迹了。但这个品牌没有出过任何关于品质的丑闻，也没有什么硬伤。租借这么一个有历史的品牌对陈泉苗来说，比从零开始自创一个新品牌好得多，也更容易让市场接受。
到2002年底，加上最初的调试和供应商谈判时间，陈泉苗只卖出了不多的1万台冰箱。但这种完全轻资产的运营模式，低于成本的加工费，加上全部采用现金交易，采购成本比原来长岭的采购成本生生地降下25％来，这使得毛利率非常可观。
双鹿：下乡过冬（2）
但最让他惊喜的是农村市场的容量。
“2002年，中国政府开始在全国范围推行‘撤乡建镇’，把许多原先的自然村跟乡都改并为镇，这项政策实施的直接效应是全中国的镇由02年的1万多家变成了现在的3万多家，只要有镇就会有集市，有集市就会有人开店，有店就会有商品流通，那家用电器流通业就是迟早的事了。再加上04年国家商务部开始推行‘万村千乡工程’，使得农村乡镇市场建设方兴未艾，家电产品也是‘万村千乡工程’的主推产品之一。”陈泉苗的预计不错，因为事实上那之后的几年几乎每个季度都会有新的卖电器的终端出现，2003年，陈卖了7万台冰箱，接下来的日子，就都年年翻番，而且基本上不费吹灰之力。
另一方面，随着国美、苏宁等家电零售巨头的崛起，原来深耕一二级城市的经销商逐渐退出，为谋生路，这批经销商