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此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。
转型：步步为盈（2）
在各种的企业转型中，最根本的是，以战略为导向的转型。因为，在企业发展过程中，战略引导转型的内容要远远超过一次性改变。
毫无疑问，转型会涉及大范围的调整，当然会存在很高的风险。是否需要转变、转变的程度和方向等争论，在公司内并不总是能够取得广泛和深入的统一意见，在推进转变的过程中，会面临多方面的阻力。而如何在转型的同时，不影响日常业务的正常运作，也是具有一定挑战性的任务。因此，企业专注于必需和步步为营的转变，要比一下子实施过多的想法更加稳健可行。
在现实中，企业转型会遇到如下一些常见的具体障碍，如果处理不当，这些障碍完全可能会导致转型的失败：
1。 对转型目标的说明不充分，而使转型的可行性和必要性受到质疑。
2。 转型的方向和目标与企业文化发生冲突。
3。 员工安于现状的抵触。
4。 没有足够的权力配置推动转型，尤其是高层的参与。
5。 低效率的执行。
6。 缺乏责任约束和业绩考量标准。
7。 过多的变革要求和目标。
8。 外部因素的阻碍。
为了确保成功转型，我们不仅需要方向方法更需要策略和手段。
1。 高层的强力推动。
转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者” ，如吉利的李书福等。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。
2、注重沟通。
转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。
3、精心策划和结构推进。
需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。
4、跨职能的整合。
通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。
5、评价体系。
需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。
6、详尽的方法和可行的方案。
作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。
7、强大的项目工作组。
企业转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。
虽然企业转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计、以及业务流程再造。这一点，在“尼桑复兴计划”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露无遗。
尼桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯·戈恩的领导下，短短几年内，公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。
1999年，当雷诺收购了尼桑的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划（NRP）”。
在这项复兴计划中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减，而转型计划真正的主心骨在以下6个方面：1）根据公司的愿景设定切实的目标；2）成立跨职能的工作组（CFT），由其推动组织结构和业务流程的调整，以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为；3）通过详尽的分析，确认实现目标的行动步骤；4）管理流程上，高层领导广泛介入行动，以保证工作组更好地完成目标；5）根据目标建立严格的业绩评估，并对不足的表现做出迅速的反应；6）和雷诺结盟，获取宝贵的经验和规模效益。
其中，9个全球性的跨职能工作组（CFT）起到了非常关键的推动作用。这些跨职能工作组由执行委员会成员领导，中层管理人管理，存在于职能机构之外，专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报，他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程，为新思维、新行为的发展创造了条件。
在转型过程中，公司的人员变动很大，转型后，公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员；而组织结构上也发生了很多有利的变化，形成了新的机构矩阵。
NRP实行两年后，公司恢复赢利，大规模降低了成本，停止了在本土市场的份额下降，更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持，为旨在追求增长的“尼桑180计划”创造了条件。
当今的企业界，复杂性和不确定性是企业所面临的挑战，转型是道路，保持适应力是目标。虽然对企业领导人来说，需要不断作战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成适应力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员还是股东，接受并投身于这种连续的转型都是值得的。
总的说来，企业转型是一项具有系统性的复杂工程，不能局限在某一个具体方面来理解转型所需要的努力，而要用全局的眼光来看待。而在转型的步骤上，从愿景和战略制定开始，采取有效可行的执行方案，作好跟踪评估，将新的思想和行为制度化，才能真正完成转型，并达成转型目标。
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维持：不死即活
你吃山不养山，终究会山穷水尽；先养成山后吃山，才会山青水秀啊！ 后来，人们都称赞青山说：“留得青山在，不怕没柴烧。”
——中国实用语文百科·成语典故
冬天企业维持：不死即活
对于2008年这个三十年一遇的寒冬来说，对于大部分中小企业来说，活下去才是硬道理。只要死不了，就有活下去甚至进一步活好的机会和可能，毕竟中国的经济大势是朝上的，中国的市场方向是没有错的。
因此，当天天面对到处企业倒闭和关门的生死之讯时，不少的企业其实很多时候不是被冬天冻死的，而是被冬天吓死的。正如中国某位知名企业家发出建议，希望中小企业主甚至是企业家们不要轻易自杀。
正所谓，这年头，中国的事，没有什么好办的，也没有什么不好办的，关键在于自己，尤其是这个寒冬的时候。
对于企业活下去的根本之道，就是企业的维持战略了。
维持战略，从某种意义上讲，它不是一种战略，只是一种活下去的策略应对和方法运用，只要是不违反法律法规，只要不违反良心道德，一切活下去的策略方法和手段均可应用。
1、 不死的根本
正如一个老生常谈的故事一样，〃一个团队在原始森林里迷路了；突然一个人说；我有指南针；于是；整个团队跟随这个指南针用三个月的辛苦走出了原始森林。当走出去的时候；那个手持指南针的人才告诉大家真相；他的指南针是坏的。〃
一个团队迷路而走出原始森林就如同面对寒冬而活下去一样。这个时候，一个错误的战略也许还会比没有战略好！
世界上没有哪个公司一百年不遇到困难、永远正确！
全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，但是为什么这些公司能够渡过�