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硅谷中存在着一种对立统一的企业文化：一方面容忍失败，另一方面庆祝所取得的成功。例如，著名的风险资本家约翰·杜尔投资过大量的成功企业，如太阳微系统、赛普拉斯半导体公司、Symantec公司、西特里克斯系统公司、英图伊特公司、网景和亚马逊。可是他也投资过一些早已不复存在的企业，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNIInteractive。在硅谷中，约翰·杜尔拥有最好的投资纪录，一直都有上佳表现，偶尔的失败被他当作是这一过程中所出现的副产品。
由失败所带来的好处会影响到风险与机遇之间的平衡。例如，Go就是一家值得赞赏的、超前于时代的企业。1987年成立后，它就致力于生产便携式的计算笔。虽然公司没存在多久，可这种想法却保留了下来。这种便携式计算笔的计算原理促成了日后笔记本电脑和个人数字助理等产品的成功。Go的管理团队也因此获得了丰富的经验。后来他们在诸如英图伊特、美国在线、网景或其他地方任职时，也从这些经验中获益良多。
IDEO是一家领先的设计公司。公司在设计过程中采用了试错法，并从中受益。创始人戴维·凯利曾经为公司的设计过程提出一个原则：不畏困难，作好准备，取得成功。凯利认识到早期的设计原型也许并不完整，但是其中有价值的因素仍然可以被最终产品采用，因此，他鼓励公司的设计人员要早点犯错，因为这样通常可以早点成功。
当出现重大机遇而且成功与失败仅有一步之遥时，欣然接受风险、驾驭不确定性就显得尤为重要。在高风险的环境中，像硅谷中的一些企业或者像IDEO这样的企业更有可能胜出。因为这些企业的文化鼓励冒险，容忍“善意”的失败，希望员工表现优异并且给予丰厚的奖励。
道格·赫鲁是我们此次麦金利探险之旅中最强壮的登山者。虽然他对于10年前登顶失败的经历没有过多谈及，但是很明显那次磨难使他从身体上和心理上为此次冲顶努力作好了准备。在帐篷中共同度过的漫长日夜里，他断断续续地给我们讲述了他被困高海拔营地长达1周的经历。山风不间断地撕扯着帐篷，那轰隆隆的声音就好像747飞机在头顶盘旋；位于海拔17000英尺时，连续3天不进食使他感到异常的倦怠；沿着裸露的西坡下山时，大风吹在他身上就好像吹打着一片在风中摇晃的树叶，让他精神高度紧张。每当这些想法再次浮现时，他就放起震耳的摇滚乐把这些想法赶走。在整个攀登过程中，当我们等待暴风雪过去时，我和他一起做俯卧撑，以确保臂力。当我筋疲力尽停止锻炼时，他还要每只胳膊再做5个单臂俯卧撑才算结束锻炼。钢铁一般的意志和大力士般的体形为他赢得了一个绰号——“阿尔卑斯山的兰博”。失败使他变得更加强壮。我们从一开始就明白，除了恶劣的天气以外，这一次什么都不能阻止他登顶。
不论是创业还是攀登山峰，都需要有超越现有极限的能力，当别人认为障碍不可逾越时发现可能性的能力，即使希望渺茫但每天还兢兢业业、尽可能取得成功的能力。在风险与机遇平衡的过程中，硅谷的创业者和登山者一样，利用传统的风险和收益等式加速创新。硅谷所营造的企业环境减少了企业失败所带来的耻辱感；即使企业失败了，只要企业家和管理者能够向投资者证明他们是无罪的，他们今后还会有机会。通过激烈争夺首攀的竞争，登山者已经征服了世界上的最高峰，并且开辟了难度不断增加的登山路线。利用不断发展变化的评级体系以及失败的经历，他们不断突破攀登的极限。通过改变参照系，硅谷和登山者改变了规避损失的传统倾向——即在不确定的环境中，当可能的损失将超过收益时采取安全第一的倾向——而采取谨慎冒险的态度。
创业精神使我们团队中的大多数人既可以全职工作，又可以追求对登山的热爱。弗雷德·莫兰是凯马特的财务总监。他与凯马特签订的合同允许他每年有四个星期可以用于登山探险。苏西·克莱姆勒主要从事高山药品销售业务，这一职业也使她能向瑞士的阿尔卑斯山多次发起冲击。其他人或拥有自己的企业或拥有自己的业务，都可以依照登顶计划来安排时间表。
能力、协调和文化
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在为攀登麦金利山作准备时，我希望能够招募到最好的登山向导。一个在麦金利山做了两年搜救工作的朋友推荐了布莱恩·欧克尼克。他是一个有20年登山经验的老手，在他的带领之下，17次冲顶努力中共有15次登顶成功。他的名声无可指责。他对登山无限热爱，又对高山无限尊敬。我们交谈过几次，这也使我确信我们非常合得来，而且他的经历、领导才能和判断都是一流的。我们就路线达成一致，决定沿着西坡横越麦金利，然后从卡斯腾斯下山，最后抵达马尔德劳冰川。
作为一家风险投资公司的合伙人、妻子的丈夫、孩子的父亲，我已经经历了很多形式的合作关系。然而就紧密程度而言，没有哪一种情况比得上在山体裸露的条件下与队友一起登山。登山者之间的绳子就像神圣的纽带，把登山者的命运联系在一起。当我们沿着狭窄的山脊攀登时，最初一段山脊的两边都是万丈深渊，此时我深刻的身心感受就是队友之间的相互依赖和人的脆弱。如果从山脊的一侧摔了下去，我所指望的就是我的同伴能够本能地跳到山脊的另一侧去，以阻止我的下坠。随着时间的推移，我们之间的共同经历越来越多，这种联系就变得十分自然而然了。有时即使没有看到自己的同伴，你也必须能够感受到同伴的危险，否则两个人都会被拽下山去。
成功的探险需要在能力和协调之间达成微妙的平衡。詹姆斯·怀塔克和克里斯·鲍宁顿分别是美国和英国最有经验的探险家。由于他们的攀登经历不同，所以对技能和团队合作谁更重要的回答也有所不同，这一不同给他们所组建的登山小组带来了深远的影响。
在为瑞克·瑞基威的《最后一步：美国人攀登K2峰记》一书所作的序言中，怀塔克提到，1975年，由于登山者在技能和决心之间的不平衡，最终导致这一年的登山努力流产。他从这一次失败中吸取了经验和教训。1978年，在为攀登K2峰作准备时，他从大量的申请者中挑选出最优秀、最坚定、最容易相处的登山者。为了等暴风雪过去，探险队的14名成员在野蛮之峰坚持了67天。当登山条件变得更加艰苦，登山队员必须和不太熟悉的队员搭档时，分歧就出现了。可是探险队依靠共同的决心和争取成功的坚定信念克服了分歧。虽然也有动摇的时刻，但是探险队中最终有四名成员，即约翰·罗斯凯利、瑞克·瑞基威、楼·雷查德和吉姆·威克威尔沿着两条不同的路线登顶。其中约翰·罗斯凯利和瑞克·瑞基威成为最先不借助氧气登上8000米高峰的美国人。
在西方的登山者中，鲍宁顿领导探险队攀登喜马拉雅山的次数最多。他作为登山者或者探险队的队长，曾经二十多次首攀喜马拉雅山。在瑞士艾格峰的北部岩壁，他曾经亲眼看到两个登山者由于配合不协调坠落而死。因此他把信任和团队中的人际关系作为选择登山伙伴的硬标准。在为安娜普鲁纳峰南坡的探险活动作准备时，他所希望招募的登山者“应该具备高超的攀岩和攀冰技能，忍耐力强，能够服从大局，把探险队的利益放在第一位，个人的目标放在第二位。最为重要的是，探险队中的成员应该合得来”。鲍宁顿的探险队既取得了众多成功也遭遇了不幸。探险队员们无一例外地把自己承受困难的能力归功于多年来共同攀登所产生的队友情谊和相互信任。
企业也同样依赖于互相补充、百折不挠、协调一致的团队。有句老话说，评估房地产价值的五个重要标准是：地理位置、地理位置、地理位置、地理位置、地理位置。同样的道理，向处于发展早期的企业投资时，最重要的标准就是管理。在泰勒斯风险投资公司，我们投资时最为看重的就是企业的管理团队。我们花大量时间评估管理层的能力、独特的技巧、欲望和平衡状况。在进行每一次企业投资时，我们都要求企业拥有一个能够生产和提供差异性产品和服务的创始团队。随着企业的成长和壮大，将会有一些高层管理人士加入�