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4。 可持续发展是一个差异点。在进取号租车公司（Enterprise Rent…a…Car）的车队中，每加仑行驶超过28英里的车辆约有一半（超过万辆。该公司称，这个数量是其最大竞争对手提供的节油型车辆数量的10倍）。目前，进取号租车公司正在增加数以千计的混合燃料和弹性燃料汽车，并投资进行替代燃料的研究。10
5。 可以塑造产业未来。在美国汽车行业采取行动追赶上来之前的许多年里，宝马和其他欧洲汽车制造商就意识到，“文明的自利”是件好事，有助于企业影响未来的政府产业管制方向（在第15章里我们会详细阐述这个故事）。索尼欧洲公司由于建立了一个有效的回收体系，回收使用寿命终止的电子设备，在欧盟也起了类似的领导作用。BP公司和壳牌公司，在应对气候变化方面处于领导地位，对影响能源产业的政策发展也产生了类似的影响力。
6。 可以成为优先供应商。好事多公司和其他食品零售商着力于那些符合他们质量目标的、长期可靠的供应商。当这些质量目标包括社会、环境方面更高标准的时候，便会引导独特的供应合作关系。世界领先企业都了解，要使它们的供应链保持真正的活力和可持续发展能力，整个供应链上的所有成员都必须是领导者，都必须大幅度减少它们对环境的影响，并在全球范围满足社会责任的严格要求。这些企业把这些要求列为与供应商开展业务的条件，并且只接受那些持续表现出领导力的合作者。对于承诺满足这些标准的供应商来说，这无疑代表着一个巨大的商机。
第8章 风险与机遇：可持续发展的商业缘由（8）
7。 可以改变企业形象和品牌。任何产业的企业，无论是小型公司还是像通用电气、壳牌那样的大型跨国企业，通过对环保行动的真正投入，都可以重新塑造他们的声誉和品牌。比如，针对员工待遇和对地方小企业生存的影响等问题，媒体对零售巨头沃尔玛进行了负面报道。而沃尔玛正在以“绿色行动”（going green）为先导，努力弥补影响。通用电气最初承诺将其用于环境友好型“绿色创想”（eagination）系列产品的年度研发投入翻一番，达到每年15亿美元，而从宣布之初起，这项投入已经大幅度提高。通用电气也曾计划在5年内将“绿色创想”产品收入翻一番，由每年100亿美元增至每年200亿美元，这个目标也早已实现了（这个故事的详细内容见第9章）。
从合规顺从到创新
无论是出于什么考虑，越来越多的企业正在行动起来，试图在新的商业现实世界中获益。就像任何一次趋势发生变化的时候一样，所有的“早期实践者”中，总有一些会处于“等等看”的状态，等到大潮涌起才会加入其中。许多人都会想知道，谁是在一边说一边做，谁又是只说不做，逃避将可持续发展的实践融入其主要业务的艰巨挑战。说真话，我们觉得，这已经没有什么关系了：因为你总是要开始。沃尔玛的首席执行官李·斯科特公开承认，以前这家企业的环保行动，都只不过是公司洗清其负面形象的努力的一部分。然而，一旦企业作出了承诺，客户和员工就会要求它承担责任。如果企业不能兑现，客户和员工就会离它而去，加入那些用行动表现出郑重承诺并向前推进的组织。
一个组织要么像沃尔玛那样被动地改变其业务环境，要么像IBM和通用电气那样主动去寻求新的机会。下面的图中所展示的是，在方法上，融合可持续发展与企业战略和目的有五个阶段，一个组织总要从其中之一开始起步。（见图。）
许多组织处于图中所示的最下端，处于“不合规”阶段，或是“合规”阶段，但问题重重。在这两个阶段的组织，往往会对外在压力作出被动反应……比如，管制机构要求企业在30天之内解决大规模非法废气排放的问题，否则就会被勒令关闭；或是一个激进的非政府组织，在企业总部周围的示威，全球的媒体也站在它的一边。由于这种类型的变革成本高昂，企业高层领导往往会假设，超越“合规”的阶段，变革的成本就更高了。正因如此，它们就不能享受到主动行动带来的收益，业务无法因采取主动行动，而获得大幅度的成本下降。
当人们看到超越“合规”阶段所带来的成本效益，变革的力量就会开始积累，因为第二阶段只是满足废气排放、有毒废物和废水方面的基本法律要求。当组织从第二阶段发展到第三阶段时，人们就会发现，节省的费用和增加的回报远远超过最初的投资。这就会变成一个“自我强化”（self…reinforcing）的雪球，因为由初始的节约所进行的再投资，会带来越来越多的收益，其中也包括声誉改善和品牌价值的提升。
达到第四阶段，组织的战略就与可持续发展完全融合在一起，这往往是在企业发现了更大的业务机会的时候。然而，只有当企业主动地将可持续发展的元素与其战略的每一个方面衔接起来，与其核心投资和贯穿组织上下的决策程序融合起来，第四阶段才会发生。像沃尔玛、通用电气、美国铝业，以及其他行业的一些领先企业，都已经达到了第四阶段。这些企业进步的一个明显的标志是可持续发展的责任状况已经产生了变化。可持续发展已经不再是总监、副总裁的工作，不再主要聚焦在利益相关者的管理和沟通。现在，可持续发展已经是这些组织的业务部门老总的责任，是首席执行官、首席技术官、首席财务官和首席运营官的责任（有关这一变化的情形，更多的内容请见第六部分第24章：“为了未来，重新设计”）。 。。
第8章 风险与机遇：可持续发展的商业缘由（9）
在第四阶段，可持续发展切入了企业战略与执行的中心业务，对资本和预算分配、供应链、新市场的探索、核心运营和研发都产生直接影响。人们常问的问题会是：“我们的实验室里有什么东西，怎样才能将其推向市场？”
属于第五阶段的着名企业中，许多是由这样的人创立的……他们在大多数企业还在以合规顺从为目标的时候，就看到了可持续发展的挑战所带来的机会。他们毫不犹豫地把自己的企业放到了第五阶段，而没有经过其他阶段；他们大胆地宣布，自己企业的宗旨或是目的，就是为社会作出贡献，并成为可再生型企业。美体小铺（Body Shop）、巴塔哥尼亚（Patagonia）、第七代（Seventh Generation）、赫斯基注塑系统（Husky Injection Molding Systems）等等都是如此。其他一些企业则在意识到它们正在制造的危害之后，转变了方向。雷·安德森是英特飞这家生产地毯和瓷砖的公司的创始人兼首席执行官，1994年夏天，他面向公司的销售团队谈了公司所持有的环保态度的要点。“这其实很简单，”安德森回忆他当时的想法，“我们要符合法律的要求。”然而，作为一种销售来说，“合规”和“顺从”这种说法显然缺乏想象力，也不具备号召性。于是他开始阅读和思考与环保有关的议题，直到有一天他意识到，“我正在管理一家掠夺地球的企业。”自此，他不再提环保的法规和服从，而是从意识到的问题入手，“只有一种组织机构能够有足够的力量和影响，来彻底转变这个问题局面……那就是最初制造了这些问题的组织机构：‘企业、行业、我们这类人……就是我们！’”
他对同事提出了挑战，要求他们确定一个时间表，让英特飞成为一家“恢复归还型企业”（restorative enterprise），也就是成为一个可持续的运营系统：对生物圈不能产生危害，如果使用的材料不能循环使用或是迅速再生，就不能采用。12
越来越多的组织正在向第五阶段前进，其中许多是中小企业。在西方国家，中小企业的定义是员工少于500人的企业。这类企业在美国、加拿大和欧洲占企业总数量的98％。美国活跃地方经济商业联盟（Business Alliance for Local Living Economies， BALLE ）网络，是无数中小企业国际网络之一，把为可持续发展作贡献作为其主要的宗旨和目的＇有关BALLE和其他以使命为出发点的企业（mission…based business）的内容，请见第26章＇。
然而，我们认为，随着企业领导人从各自启动新行动计划的经历中获得学习经验，随着他们从员工中得到正面的反馈，第四阶段向第五阶段的转变也可以成为一个自然转换的过程。他们�