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用水量方面的目标。“他们一直挑战我们，要我们确定难以完成的运营目标。”可口可乐公司负责管理这一合作关系的格瑞格·科赫说。达标方面的进步会作公开报道。科赫说：“世界自然基金会要可口可乐对达到指标负责。”6
从许多方面说，世界自然基金会也面临同样大的风险，关乎这个组织在公众中的声誉和可信度，作为一家领先的环保NGO，这是它最大的资产。
媒体与*中心（Center for Media and Democracy）是“一家非营利、无党派的公众利益组织，通过调查和揭露公关宣传操作的内幕，强化*参与”。2007年，这家组织发布了如下内容：
世界自然基金会是一家由大公司赞助支持的环保巨人，常常被人指责是“收‘绿票子’（greenback，指美元），帮助向其捐款的大公司‘漂绿’（green…washing）”。这个组织最近有了一个新伙伴。世界自然基金会和可口可乐公司宣称建立了一种“新型合作关系”，由可口可乐公司支付2 000万美元。世界自然基金会在其网站上兜售这个交易。在《纽约时报》上，以一个整版广告宣布这个交易，标题是“这是我们的水滴”，可口可乐公司还把这个说法注册了商标。对于可口可乐公司而言，2 000万美元的确只是其水桶中的一滴水，与这个合作给它带来的公众领域的形象提升相比，这个价格的确很划算。
“我们知道，处理这一合作关系有风险，”世界自然基金会的首席执行官卡特·罗伯茨（Carter Roberts）说，“但是不冒风险，什么变化都不会发生。”
对于西布莱特，这种合作关系的意义，不仅仅是可以得到世界自然基金会的专业能力的支持。“合作关系与雇来的咨询专家的关系不同。基金会的人确实是把我们从通常看事情的方法中拖了出来，他们是真正的思想伙伴。” 电子书 分享网站
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（11）
这两个组织开始了这一目标高尚，也毫无疑问是危机四伏的冒险旅程。基金会有水资源和可持续供应链方面的专门知识，也有公信力；可口可乐则了解商业系统，拥有庞大的分销系统，有政治影响力和财务资源（当然，良好的水管理带来经济和公关方面的好处，本身就是巨大的激励），集成双方的优势，合作的好处相当可观。有一点很清楚，这个正在萌发的合作关系的成败，有许多人会密切关注……其中也包括这样一批人，他们清楚，这样的合作对于我们共同的未来至关重要。
“我们要么团结一致，要么被一一绞死”
本杰明·富兰克林以上这句名言在当时的用意是，恳请正在彼此争吵的殖民地居民携起手来，为美国独立而战。但是，这句话也恰如其分地描述了我们今天面临的局面。没有任何一个单一实体可以应对我们面临的种种可持续发展问题，不管是政府（地方政府、州政府、地区性政府，还是国家级政府）、公司，还是非政府组织。没有谁有充足的资源，没有谁对问题有充分的了解，更没有谁具备足够的权威和公信力，能够把变革所需要的、更大系统的人群和组织连结起来。
跨越不同领域开展合作，对于创造性地处理可持续发展的核心问题十分重要，这类问题包括食品、水、替代能源和交通，以及气候变化。企业可以提供市场影响力和财务资源，而非政府组织能够提供的不仅是其公信力，也包括有关更大系统的知识，以及把适当利益相关者聚集到一起的能力。政府则有立法的力量。要想推动真正的进步，这些都需要。
因为意识到了这一点，类似的合作正在全球范围展开。联合利华（另一家经营食品的超大跨国公司）已经与乐施会开展合作，评估公司对印尼的贫困的影响。联合利华也与雨林联盟（Rainforest Alliance）一起，针对联合利华的立顿茶业务在全球开展工作。美国的零售业巨头好市多公司与中美洲当地农业社区的非政府组织合作，建立可持续农业的合作关系。英国石油公司碧辟（BP）与印度的非政府组织合作为电网尚未覆盖的村庄送电、送热。宜家公司与巴西的非政府组织合作，着力于形成某种方法，保证在亚马逊以可持续的方式进行木材砍伐。耐克正与泰国的非政府组织合作，尝试让制衣工人在家工作，而不是流动到城市里去工厂工作。我们会在本书中讨论许多类似的努力。但是重要的是要记住，这些努力都还是襁褓中的婴儿。
正像前面的几个故事所表明的，为成功合作建立容量能力难度极大。非政府组织与大公司内部到处蔓延着对对方的不信任。在与其他领域的组织建立这种合作努力方面，多数政府基本没有这方面的经历，而且即便是到了今天，也没有看到这样的需要。这实在让人感到悲哀。在通常情况下，公司、非政府组织和政府机构都掌握着不同的技术能力，用彼此各异的语言进行沟通，各自与互不相同的利益相关者打交道。这些组织之间目前也没有什么可以让它们走到一起的征兆，除了一点以外，那就是，让它们走到一起是一种急迫的需要。
然而，类似的合作也极为鼓舞人心。“如果你去看美国最受信任品牌排名，可口可乐排在第二位，世界自然基金会排在第八位；在欧洲，世界自然基金会排在第二位，可口可乐排在第八位，”阿佩尔说，“这两个品牌放到一起可以做些什么呢？如果我们可以做正确的、实质性的工作，并且把精力集中在结果上，我们就有可能一起创造一场以水资源为中心的运动，就有可能把理念传播出去，不仅仅是面对我们的成员和我们自己的消费者，而是更大的范围。”
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（12）
时间可以证明：只要有真心的意愿学习如何看到更大的系统，学习一起反思习以为常的思维方式和行动方式，这样的合作关系就能成为工业泡沫之后的生活的奠基石。
第三部分 起步
在本书的第二部分里，我们介绍了一些这样的人和组织，他们是创造泡沫后生活的引路人。他们的非同寻常之处就在于，他们实际上都相当平常。他们之中有些位高权重，另一些则没有什么权力；有些主要从事商业领域的工作，另一些则是为政府和非政府组织服务。对于组织来说，有的规模很大，也有的只是区域性的。其中有些组织已经基础雄厚，而另一些则是为了应对全新的问题，最近才刚刚建立。在这些人中，有些人有技术背景，有些则没有；有些人受过多年正规教育，有些则是获得了“人生教育”。他们有的年长，有的年轻；有的既不老，也不年轻。他们仅仅是普通人，但是他们作出了非同寻常的抉择。
然而，他们确实有办法做事立竿见影。在看清自己的工作范围所处的更大系统方面，他们也是驾轻就熟。他们培育关系，建立有创造力的团队和网络。他们都有着远大的志向，但又不把自己看得太重。他们都具备很高的“组织智商”（organizational intelligence），也有着很高的“情商”和“智商”：这是一种技能组合，能抓住组织里大家最关心的问题进行沟通，并把大家潜在的集体想象力和能量都激发出来。
虽然“起步”的方法不止一个，多数变革的努力之所以开始，是因为人们看清楚了采取行动的具体原因。在企业里，变革启动之时，便是当人们认识到认真对待社会和环境问题本身所带来的机遇，并认识到不这样做将会带来的风险。情况往往是，当人们认识到，即便只是减少废弃物和提高能源效率，也会有可观的短期利益，就会开始变革。然而，这类短期的、被动反应的行动，会让许多公司陷入到“我也做了”的低境界层次，只是“变得不那么坏了”，直到它们看到，通过新产品、新工艺流程和新业务模式，可以创造出新的价值来源。
在本书的这一部分中，我们用第8章和第9章，介绍一种重新思考战略的方法，它超越了限制多数组织发展的，典型的单维度可持续发展观。在第10章和第11章，我们将展示在实际的环境中，如何通过鼓励人们的参与，让变革令人信服，从而开始实践这种思考方式。在这里我们也开始探讨，制定新的战略会依赖于哪些技能，比如，改变战略问题对话交流的质量，以及帮助人们澄清他们内心深处的志愿。
所有伟大的旅程都始于足下，也始于提出有意义的问题。如果�