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八里塘关闭半个月，算是给新集所有煤矿的一个警示。半个月的关停，新集损失了5625万元。这说明，一条生命要比近六百万元的利润可贵。
当然，只“罚”是治标不治本，还远远不够。刘谊想从制度上解决安全问题。他召集了所有副矿长，给了他们一把“尚方宝剑”：任命这一批副矿长主抓安全，在安全问题上职权大于各矿矿长。凡是在有关煤矿安全生产问题上与矿长产生纠纷矛盾时，安全副矿长有权对下级撤职，对矿长停职。“法令”一出，矿工们无不叫好。这样的制度安排，新集从来没有过，别的煤矿也从来没有听说过。
刘谊把当年花家湖的实践戏称为“论贡行赏”。“贡”，主要是指贡献。他认为贡献的范围很广泛，利润是“贡”，效率也是“贡”；安全生产是“贡”，和谐团队也是“贡”。只要能够给企业作出贡献，都可以给予奖励。而为表彰年度工作中取得优异成绩的集体和个人，新集每年都会拿出近200万元对他们进行嘉奖。奖品是一辆辆光鲜的小轿车。
决定一出，立竿见影。
从刘谊上任的1998年到第二年年底，新集辉煌十周年大会前，涌现出一大批先进集体和个人。1999年“五一”劳动节，淮南市市长杨爱光专门来新集慰问这批先进分子：一矿成为“1998年度安徽省创最佳经济效益单位”；花家湖煤矿被评为“1998年度淮南市劳动竞赛先进单位”；一矿的一名普通的综采工人何昌华成为“1998年度淮南市职工技术状元”。
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（13）
再之后，新集每年遴选出若干名生产、经营、管理骨干人员，不仅授予“关键岗位突出人才”荣誉称号，而且物质奖励也十分丰厚：每人每月享受加薪30％岗位工资的待遇；企业建立人才奖励基金，经董事会批准，从吨煤提取05元作为奖励和激励而用；同时配套实施多元化价值工资分配制度，将人员工资具体分为岗位价值工资、人才价值工资、企业效益价值工资，扬弃不问技能高低、人才价值大小、贡献多少、一切以工龄长短来确定工资标准的“大锅饭”工资制度。
激励是一门领导艺术。一个现实的牌局中，我们也许不能决定自己是否拿到一手好牌，但依旧可以决定如何出牌。从花家湖小刘矿长，到新集总经理，刘谊赏罚分明，而如何掌握好适度原则，他也颇费心思。事实证明，在深谙奖惩之道的领导手下工作，总是能令人心情舒畅、意气风发、斗志昂扬的。因为他们得到了应有的尊重和认可，他们的价值得到了应有的评价。这是想干大事业的领导者必须明白的规律性道理，然而可惜的是，许多领导者并不愿意认可这个道理。
以情动人：辞谢老专家
新集人忘不了那些为建设新集呕心沥血的老专家们：为刘明善找到开发新集专门人才的戴翊民，与刘明善一起出生入死的周庆富，退休后来到新集谋划构造的谭延烨，挑起新集矿第一任总工担子的廖多荪，掌管新集经济、人事大权的李祥，打井专家陈明华，肩负筹资和财务运转重任的王化田和周满珍……
虽然这些老专家们都很支持新总经理的工作，但吐故纳新是自然的规律。从年龄上讲，七十多岁还在班子里，确实不合时宜。一方面他们已不适合辛苦工作，确实需要休养生息、享受天伦之乐；另一方面公司领导班子人员很少，且已出现断层，老的太老，新的太嫩，既不利于眼下公司的变革，也不利于未来的发展，更不利于新集的人才的使用与培养。如何解决这一问题，刘谊颇费思量。但，人情大不过制度，理性战胜了感情，1999年，刘谊在得到北京总部的支持后，决定陆续辞谢老专家。
这些老专家、老员工，大多是退休后追随刘明善来到新集的，他们是有功之臣。善待功臣是为人之道。新集公司决定：①今后，老专家生病，医疗费由新集出；②每年老专家都可以带家属到国内外旅游一次，时间不限，费用由新集承担；③重大庆祝活动或隆重场面，老专家一定被请来现场。
现在，这些老专家们，不仅享受了以上承诺的待遇，而且，还能不定期地到合肥参加公司为他们组织和举办的各种培训班，如书法班、茶道班等，生活充实而又惬意。
他们感谢新集的新领导，关心新集的发展，热爱新集的一草一木，他们永远在心里祝福着新集！就这样，刘谊上任后，跨过了一个又一个的坎，解决了一个又一个的难题，完成了新集鼎革维新的第一个使命。
转航：收缩战略
彼得·圣吉在极力倡导的《第五项修炼》中，有一项核心的修炼是改善心智模式：不断探寻与质疑在既往经验中对环境所做出的假设。新集经营的环境和状况正在变化，而接任者刘谊能否感知到这种变化？能否改善自己的心智模式应对未来？是否会沿用甚至陶醉于以往经验和模式来应付危机？
企业界仍然普遍停留在多元化经营能够带来许多好处的思维层面，鲜有发现多元化背后陷阱的。特别是对于兼并重组而形成的多元化，处处都是陷阱的问题更是看不清楚。麦肯锡咨询公司曾对公司重组做过一次大规模调查，结论发人深省：重组10年后只有四分之一的公司获得成功。究其原因，重组各方文化不能融合是关键因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业而未考虑公司文化差异，导致了“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园过于注重美国文化而忽略欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰……
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（14）
多元化的过程需要打破原来的平衡，然后组织形成一个新的平衡。过程中，企业会表现出比较大的脆弱性，因为它会导致资源配置过度分散、经营运作费用过高、核心能力不足等问题。做企业要有平常心，不能受制于外界层面。1998年，刘谊上任。他迅速在经营战略上作出方向性调整，即战略收缩，提出：把握安全，做强主业。
在他看来，人类商业进程发展至今，社会分工已经非常明晰：“没有社会分工，就没有交换，市场经济也无从谈起。而社会分工的优势是让擅长的人做自己擅长的事情，缩短平均社会劳动时间，人尽其才，物尽其用。”所以，“我们不能看什么都眼红。大环境越是浮躁，我们越应该冷静地思考，新集有没有实行多元化战略的人才？对参与的行业是否熟悉？而摊子铺开后能否把控？新集人的精力是否真是无限？新集又是否在行业内做到了优势使同行无法超越？如果答案都是否定的，那么只有时刻保持淡定与理性，才不至于被周围的热火给烧起。”
“我没有这么多的雄心壮志，但是我想把一件事做好，在中国煤炭行业中探出一条新的路子，做出一点名堂。人们一想到煤炭就不自觉地会联系到低矮、压抑、粉尘，想到在巷道里工作恶劣的情况。而我要把煤炭行业干成一个非常现代化的企业。”
这正是刘谊的梦，新集确实交出了一份出色的答卷。
走上一个新台阶：管理信息化
东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”就硬件来看，全世界的煤炭企业大致上没有什么不同；立足软件分析，各有各的管理举措，而其中的差异无外乎在于企业领导人是否“胸有万壑，理有千形”。
2001年年底，新集召开了一个经理办公会，公司信息中心的主任戴磊参加了会议。
会议讨论下一年新集管理年的目标。刘谊在会上说：站在现代企业发展和升级的角度，企业的管理和经营脱离信息化的技术支撑，缺少信息化管理的思想和方法，沿用拍脑袋的决策和闭门造车的管理方法，注定会在惨烈的市场竞争态势下被淘汰。新集2002年就是管理信息化年。信息中心主任戴磊心里很清楚：那时新集的信息中心，还是遵循煤炭行业的老传统，其主要职能是矿区通信，而完全没有信息化管理的概念。
目标确定后，戴磊感到了很大压力。然而，“班子决定的事情是敷衍不了的。”戴磊说。2002年年初，信息中心马不停蹄地邀请学界西安交通大学、东南大学等高校以及信息产业厅的学者专家集中在新集，一个月的时间内拿出了信息化的发展规划。规划提出新集“信息化工作目标——以生产计划为龙头，以成本控制为核心，形成信息流、物流和资金流的闭环控制”。
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